Najaar 2020  werd een project waar ik als projectcoach voor was gevraagd vrij plots stilgelegd. Het was de bedoeling dat ik samen met andere betrokkenen drie projecten zou begeleiden voor zelfsturende teams in een verpleeghuis. Dit had moeten leiden tot ‘goed werk’. Door deze plotse wending zat ik een tijdje zonder opdracht thuis: ik werd letterlijk even stilgezet en dàt verdragen viel mij als persoon niet mee. De vraag die me in die tijd bezighield was: waar zijn ‘ze’ nu helemaal mee bezig? Mogelijk dat de zelfsturende teams zich dat toen ook afgevraagd hebben. Tijdens het ‘stil-gezet-zijn’ heb ik van de nood een deugd gemaakt door veel te reflecteren en daarmee te leren over wie ik ben, wat ik wil en hoe ik me vervolgens wil manifesteren als professional.

Op de route naar mijn favoriete groentemarkt kom ik langs de School of Life. Op de gevel prijkt een spreuk die me pas sinds het afgelopen najaar opvalt: “ik sta even stil en dat is een hele vooruitgang”. Inmiddels ervaar ik dit als ‘waar’. Als individu ben ik in staat geweest om van de situatie te leren, vanuit zelfreflectie en door gesprekken aan te gaan heb ik meerdere perspectieven verkent. Hoe zouden die teams dat doen? Kunnen teams komen tot ‘goed werk’ als de noodzakelijke randvoorwaarden en het gezamenlijk leren van en met elkaar op weg naar zelfsturing niet gefaciliteerd wordt? Kunnen ze het pad om te komen tot ‘goed werk’ met elkaar bewandelen? Nemen teams voldoende tijd om te leren? Is een team überhaupt in staat om als collectief te leren? Wat is daarvoor nodig? Ik stel de vraag “waar zijn ze nu mee bezig” graag hardop aan u als manager of leidinggevende, om samen het antwoord te verkennen. Het wenkend perspectief is bijdragen aan ‘goed werk’.

Gedurende mijn loopbaan heb ik veel trainingen, cursussen en leergangen gevolgd rondom individuen en teams. Bijna altijd kwamen Tuckman ⁽¹³⁾, Hersey ⁽⁵⁾ en Lencioni ⁽⁷⁾ voorbij. Tuckman heeft een model voor teamontwikkeling bedacht waaruit op te maken is dat een team zich gefaseerd ontwikkelt startend bij forming, via storming en norming naar performing. Een ogenschijnlijk logische route die je als leidinggevende kunt begeleiden en stimuleren via het situationeel leidinggeven, waar Hersey ⁽⁵⁾ model voor gemaakt heeft. Hij stelt dat u als leidinggevende uw leiderschapsstijl af kunt stemmen op de situatie: soms wat meer sturing geven en soms alleen wat bijsturen of zelfs veel eigen verantwoordelijkheid laten nemen. De Piramide van Lencioni geeft inzicht in wat teamversterkend en teamfrustrerend gedrag is. Denk daarbij aan het samen resultaat willen bereiken door verantwoordelijkheid te nemen, vanuit betrokkenheid op en met elkaar. Teamleden moeten dan wel het conflict met elkaar aan durven gaan. Ik heb vaak in teams deze “kip/ei”-discussie gevoerd: voor confronteren moet er vertrouwen zijn in elkaar, terwijl Lencioni aangeeft dat confronteren juist vertrouwen geeft. Het confronteren gebeurt overigens wel hoor, maar dan vaker in de vorm van ‘praten over elkaar in de wandelgang’.

De genoemde modellen geven u als leidinggevende een eenvoudig handvat om met teams aan het werk te zijn. Echter uit empirisch onderzoek ⁽⁸⁾ komt naar voren dat complexiteiten niet aangestuurd, opgelost en verbeterd kunnen worden vanuit deze ogenschijnlijke volgordelijkheid: elkaar opvolgende teamfasen en een daarop aansluitende leiderschapsstijl; of lagen in een piramide die doen vermoeden dat ze elkaars voorwaarden zijn. Het komt geregeld voor dat teams nooit een norm voor prestaties bereiken of steeds terugvallen in een eerder ontwikkelstadium. Ook in mijn eigen coachpraktijk ben ik de struggle tegengekomen dat teams maar niet door de stormfase heen kwamen, of dat ze bij een volgend conflict niet gemakkelijker dit samen leken te kunnen oplossen. Als teamcoach behoor je die frustratie te verdragen, wat mij overigens niet altijd als vanzelfsprekend lukte.

Wat werkt dan wel? Wat leidt wel tot ‘goed werk’?

In de literatuur zijn een aantal begrippen te vinden die overeenkomen: teamleren, collectief leren of community of practice. De overeenkomst zit in het kenmerk dat leren als team, groep, collectief of community gebeurt via de interactie tijdens het samenwerken. Als een team komt tot collectief leren zorgt dit voor de ontdekking èn implementatie van vooraf niet bedachte individuele oplossingen ⁽⁶⁾.

Collectief leren is een manier van leren ⁽⁹⁾ die vraagt om vertraging, maar levert uiteindelijk versnelling op. De essentie van deze manier van leren is dat teams bij nieuwe opgaven en ontwikkelingen met elkaar nieuwe collectieve manieren van werken moeten ontwikkelen. Neem de zelfsturing binnen teams. Het gaat teams helpen om dit voor elkaar te krijgen als ze tijd krijgen en nemen om te vertragen en juist niet te doen wat het team gewoon is om te doen. Het vormen van een collectief vraagt om tijd en aandacht, om ‘ont-moeting’ waarbij men stilstaat en de dialoog aangaat met elkaar. Daarvoor zijn drie ankerpunten van belang die als een soort circulair proces blijven doorlopen ⁽¹¹⁾: (1) maak contact met elkaar en (h)erken wat je te doen hebt als team; (2) onderzoek de collectieve ambitie: wat is voor ons als team belangrijk; en (3) ontwikkel met elkaar een normbesef over: wat verstaan wij onder ‘goed werk’. Stel je zelf als individu of als team nu eens werkelijk de vraag waar je helemaal mee bezig bent.

      Vertragen en versnellen. Dit kan door tijdelijk stil te staan bij welk oud gedrag je hebt los te laten, en door vanuit het niet weten ook te gaan ontdekken welk nieuw gedrag ervoor in de plaats komt ⁽¹⁰⁾. Collectief leren is dan ook samen bepalen wat te doen als je niet meer weet wat te doen. Als collectief – soms ook een Community of Practice (CoP) genoemd – ben je als lid afhankelijk van de sociale en intellectuele verbanden in dat collectief. Het team dat wil leren hoe zij meer zelfsturend te werk kunnen gaan, zal via die sociale en intellectuele onderhandelingen, met elkaar tot overeenstemming moeten zien te komen. Ik hoop dat u als leidinggevende de leden van zo’n collectief (CoP) stimuleert tot participatie en integratie omdat daarmee het collectief leren kan worden versneld ⁽³⁾.

      Vertragen verdragen. Zou het zo kunnen zijn dat ondersteunende projecten soms te vroeg stopgezet worden omdat niet snel genoeg het gewenste resultaat (leerrendement) zichtbaar wordt? Kan het zijn dat er alleen wordt vertraagd en onvoldoende wordt versneld? Als een team en u als leidinggevende het vertragen wel kan verdragen leidt dit dan vanzelf tot ‘goed werk’?

Wat is eigenlijk ‘goed werk’?

Dat was een eerste vraag die ik bij aanvang van de projecten aan de zelfsturende teams had willen stellen: wanneer weet je dat je je werk goed doet, en vind je collega die na jou de dienst overneemt dan ook dat jij je werk goed gedaan hebt? Deels wordt ‘goed werk’ bepaald door de kaders, regels en richtlijnen vanuit de organisatie en in het voorbeeld van het verpleeghuis vanuit de Inspectie Gezondheidszorg en het Kwaliteitskader VVT. Maar bij zelfsturende teams gaat het er ook over om samen te bepalen hoe je in de praktijk dit handen en voeten geeft. Zo krijgen de begrippen informeel leren, praktijkleren of “leren is werken, werken is leren”¹ kleur. De uitdaging ligt in het aangaan van de dialoog rondom de opgave die er ligt. Hoe ga je bijvoorbeeld om met de spanning van vooruit moeten en resultaten behalen? Hoe los je acute zorg-gerelateerde problemen op door ‘eerst stil te gaan staan, rust te nemen en met elkaar een andere manier van werken verkennen’? Wat heeft het team te doen om niet in een oud vertrouwd patroon terug te vallen ⁽⁴⁾?

Ik had de zelfsturende teams graag de definitie van Manon Ruijters meegegeven. Zij zegt dat “goed werk is werk dat excellent, ethisch en energiek is. Werk dus dat goed is, goed doet en goed voelt” ⁽¹¹⁾. Het klinkt simpel, echter mijn ervaring is dat teamleden onderling heel verschillend denken over ‘goed’ en dus handelen naar wat zij denken dat ‘goed’ is. Wat weer tot veel frustraties kan leiden. Het is dus van belang om ‘goed werk’ te faciliteren en dat betekent ‘werk aan de winkel’.

Hoe kun je als leidinggevende het leerwerkklimaat beïnvloeden?  

Ghoshal ⁽²⁾ heeft als bekende managementgoeroe geschreven over klimaat. Hij noemt dit the smell of the place in organisaties. Hij maakt daarbij de vergelijking met zijn geboortestad Calcutta in India waar het zomers warm en vochtig is in vergelijking met het voorjaar in zijn geliefde Franse Fontainebleu. Het organisatieklimaat, the smell of the place waar constraint, compliance, control and contract de boventoon voeren voelen benauwd en verstikkend aan, vergelijkbaar met de zomers in Calcutta. Organisaties waar stretch, discipline, trust and support de sfeer bepalen ruiken fris en geven energie. Deze vier dimensies beïnvloeden het niveau van enerzijds het individuele initiatief en anderzijds het samenwerken. U kunt dus een bijdrage leveren door leiding te geven vanuit discipline, uitrekken, ondersteuning en vertrouwen.

Wat is daarbij een passende stijl? Uit onderzoek ⁽¹²⁾ blijkt dat taakgericht en persoonsgericht leiderschap van invloed zijn op de manier waarop een team collectief leergedrag vertoont. De persoonsgerichte aanpak heeft meer impact. Ik onderstreep dat leidinggevenden meer tijd en aandacht mogen geven aan de teamleden. Een veel gehoorde “zucht” in teams is het tekort aan oprechte interesse en nieuwsgierigheid van een leidinggevende. Net als ‘vertragen om te versnellen’ is het de kunst om de juiste balans te vinden tussen het individu en het collectief. Mag ik op deze plek elke leidinggevende oproepen om te werken aan the smell of the place en daarbij de initiatieven te verdelen en onderlinge samenwerking te stimuleren? Dat leidt tot collectief leren ⁽¹²⁾.

Van verontwaardiging naar verwondering door vertragen te verdragen

Wat staat ons te doen? Het ‘ons’ mag dan ‘ietsjes meer zijn’ dan alleen u als leidinggevende. Ook het team, specifieke organisatieonderdelen als Opleidingen, Learning en Development specialisten, de externe (of interne) TeamCoach of een projectleider heeft een rol in het proces. Want als teamleren een continu proces is van de gezamenlijke actie en reflectie dan kan dat zichtbaar worden in het teamgedrag ⁽¹²⁾.

Teams daag ik uit om met elkaar als collectief (1) de opgave te exploreren die zij te doen hebben, door via (2) de dialoog er op te reflecteren, en samen (3) fouten te bespreken en analyseren. Door (4) het ontwikkelen van feedback gedrag kan men samen (5) nieuw gedrag uitproberen.

U als leidinggevende daag ik uit minder bezig te zijn met de ontwikkelstadia waar een team zich in bevindt en de daarop aansluitende leiderschapsstijl. Teams zijn niet stabiel en blijven niet stabiel: vaste teamverbanden verdwijnen meer naar de achtergrond, teams worden vloeibaarder, vraagstukken worden complexer. Er is een verschuiving gaande rondom sturen en leiding nemen en ook het ontvangen ervan ⁽¹¹⁾. Ik nodig u als bestuurder, leidinggevende of begeleider van teams uit om rekening te houden met het feit dat mensen best op eigen benen kunnen staan, en dat ze soms geholpen moeten worden in het vertragen en verdragen om team-ontwikkelruimte te krijgen.

‘Ons’ moet leren omgaan met de paradox: toekomst creëren en die organiseren (versnellen) door stil te staan, te reflecteren en de dialoog te voeren met elkaar (vertragen)^(4,1). Beide benen zijn van belang om te komen met elkaar tot ‘goed werk’. En dit is een circulair proces, dat steeds opnieuw tijd en aandacht vraagt. Daarbij komt dat tweedehandskennis zelden wordt hergebruikt door andere teams: collectief leren laat zich simpelweg niet zo eenvoudig doorgeven ⁽¹⁰⁾. In dat licht is de vraag “waar zijn we nu helemaal mee bezig?” een uiterst relevante vraag. Durf deze te stellen: niet vanuit verontwaardiging maar vanuit verwondering!

Marjoleine Jansen, mei 2021

Organisatie BIO_loog

Gebruikte bronnen

1. Ardon, A. (2020) Webinar naar aanleiding van zijn verschenen boek Traag versnellen. Reflectief en krachtig veranderen in het NU. NL.: Management Impact. https://www.onlineseminar.nl/managementimpact/webinar/36872/mi-academy–arend-ardon-traag-versnellen/
2. Belkhamza, Z., & Wafa, S. A. (2014). Validating the organizational context measure for collective learning: a managerial action perspective. The Learning Organization. (21,4), 223–242.
3. Cortese, C., & Wright, C. (2018). Developing a community of practice: Michael Gaffikin and critical accounting research. Abacus, 54(3), 247-276.
4. Derksen, K., Blomme, R. J., De Caluwé, L., Rupert, J., & Simons, R. J. (2019). Breaking the paradox: Understanding how teams create developmental space. Journal of Management Inquiry, 28(3), 366-380.
5. Hersey, P. (1987). Situationeel leidinggeven. Een op de praktijk gericht model om flexibel te kunnen inspelen op wisselende omstandigheden. (15^e druk, 2004). Amsterdam, NL.: Business Contact.
6. Jeong, I., & Shin, S. J. (2019). High-performance work practices and organizational creativity during organizational change: a collective learning perspective. Journal of Management, 45(3), 909-925.
7. Lencioni, P. (2012). The five dysfunctions of a team. In A workshop for teams. Pfeiffer, a Wiley Imprint Geraadpleegd vanaf: https://www.cbmcexecutiveforums.com/wp-content/uploads/2019/12/2019…The-Five-Dysfunctions-of-a-Team-1.pdf
8. Rickards, T., & Moger, S. (2000). Creative leadership processes in project team development: an alternative to Tuckman’s stage model. British journal of Management, 11(4), 273-283.
9. Ruijters, M. (2016). Liefde voor Leren: Over diversiteit van leren en ontwikkelen in en van organisaties. Deventer, NL.: Management Impact.
10. Ruijters, M. (2018) Queeste naar goed werk: Over krachtige professionals in een lerende organisatie. Deventer, NL.: Vakmedianet.
11. Ruijters, M.; Houtkamp, B. & De Vries, C.A. (2019). Opgavegericht teamleren. Samen werken aan een groter goed. Deventer, NL.: Management Impact.
12. Savelsbergh, C., van der Heijden, B. I. J. M., & Poell, R. F. (2012). Team-leergedrag, rolstress en presteren in projectteams. Tijdschrift voor HRM, 15(1), 56-68.
13. Smith, M. K. (2005). ‘Bruce W. Tuckman – forming, storming, norming and performing in groups. The encyclopaedia of informal education. http://infed.org/mobi/bruce-w-tuckman-forming-stormingnorming-and-performing-in-groups/