Een arbeidsconflict kan hoog oplopen. Regelmatig heeft het een ziekmelding tot gevolg. Dit is voor niemand leuk en draagt niet bij aan een structurele oplossing. Wat is nu precies een arbeidsconflict en hoe urgent is dit thema voor bedrijven? In dit artikel wordt ingegaan op hoe hoog opgelopen conflicten kunnen worden begeleid en wordt aandacht besteed aan beschermende interventies. Doel is om duidelijk te maken op welke manier coaching ingezet kan worden als procesbegeleiding bij conflicten en als preventie om organisaties conflictbestendig te maken. Want verschillen doen er toe!
Wat zijn de verwachtingen voor 2023?
De bedrijfsmonitor van Interpolis meldt dat MKB’ers meer arbeidsconflicten verwachten in 2023, waarbij salaris een rol speelt. Van de groep MKB’ers die een toename verwacht, ziet meer dan de helft dat dit komt door discussies over hogere salarissen door inflatie (53%), of door personeelstekort (38%) of door discussies over werk/privébalans (32%).
Bedrijven zeggen dat discussies rondom deze ervaren disbalans mede veroorzaakt worden door de aanhoudende personeelstekorten (41%). Maar ook door veel uitval onder personeel binnen eigen organisatie (37%). Het weer meer naar kantoor gaan (post-coronatijdperk) en daardoor minder flexibel zijn om tijd goed in te delen, wordt ook als reden genoemd (22%).
Het Centraal Bureau voor Statistiek doet ook jaarlijks onderzoek naar de gesteldheid van werknemers. Zij melden in 2021 dat 17% van alle werkende mensen psychische vermoeidheidsklachten heeft. Deze klachten komen vaker voor bij werknemers die een hoge werkdruk ervaren (dus geregeld snel, heel veel of extra hard moeten werken). Werknemers met veel autonomie en lage werkdruk ervaren de minste last van psychische vermoeidheidsklachten.
Niet elk arbeidsconflict leidt tot ziekmeldingen. Het Arboportaal, de site van het ministerie van SZW, noemt aantallen van 70.000 – 100.000 ziekmeldingen als gevolg van een conflict (Bron: STECR werkwijzer arbeidsconflicten 2022). Niet onbelangrijk om te vermelden is dat een arbeidsconflict géén legitieme reden voor ziekmelding is, omdat er op dat moment geen sprake van ziekte of gebrek is. Echter, je kunt wel letterlijk ziek worden van een conflict. Dit komt voor in 1500/2000 gevallen. Dit lijkt misschien niet veel, maar het gaat wel gepaard met groot psychisch leed.
Wat is eigenlijk een arbeidsconflict en hoe kan het verloop zijn?
Wanneer we de werkwijzer Arbeidsconflicten van STECR er op nalezen blijkt dat zij al jaren dezelfde definitie hanteren.
“Twee individuen, één individu en een groep of twee groepen, binnen de grenzen van een arbeidsorganisatie, hebben een arbeidsconflict als tenminste één van de partijen vindt dat de andere partij haar dwarsboomt of ergert.” (De Dreu & Van der Vliert ,1997) bewust kleiner letter!
Er is echter geen meetlat voor “dwarsbomen” en “ergeren”. Wat voor de een voelt als tegenspraak geven, kan de ander ervaren als dwarsbomen. Waar de een zijn schouders ophaalt, ergert de ander zich. Uit eigen onderzoek rondom wederkerigheid, blijkt dat elk individu eigen normen en criteria hanteert als het gaat om ervaren balans geven en nemen.
Als coach hanteer ik de uitspraak dat het bij een conflict gaat om een botsing van waarheden die niet in één verhaal passen. In eerste instantie kan het nog gaan om rationele verschillen waarbij twee partijen elkaar proberen te overtuigen met argumenten. Beiden gaan uit van willen winnen, gelijk krijgen. Als deze discussie zich gaat verharden dan volgt vaak de emotionele fase waarin het meer gaat om winnen of verliezen. Als ook deze fase verder escaleert dan komen partijen in strijd met elkaar waarbij het vaak eindigt in: als ik niet kan winnen, dan de ander ook niet. Glasl maakt deze escalatie duidelijk met behulp van onderstaande ladder.
Tabel 1: Escalatieladder van Glasl
Geen conflict is hetzelfde
Er kunnen op de werkvloer zes verschillende soorten conflicten voorkomen, waar andere dynamieken aan ten grondslag liggen.
Figuur 1:
6 soorten conflictsituaties op de werkvloer
Bij conflicten tussen collega’s is er sprake van gelijkwaardigheid maar schuren de verschillen te veel.
Bij conflicten tussen leidinggevende en medewerker is er sprake van een gezagrelatie die tot spanning kan leiden. Conflicten binnen teams gaan vaak over het niet goed samenwerken op basis van onderlinge afhankelijkheid. Maar ook kan er frictie ontstaan tussen leidinggevenden of compagnons: er is sprake van eenzelfde gezagsverhouding waarbij verschillen van inzicht kunnen leiden tot conflicten. Met als resultaat dan men niet meer komt tot gezamenlijke besluitvorming en/of gezamenlijke doelen. Het arbeidsconflict met ziekte (re-integratie) kan het gevolg zijn van een verstoorde arbeidsrelatie, omdat er verschil is in wederzijdse verwachtingen of een gebrekkige (gestaakte) onderlinge communicatie.
Als het conflict zo hoog opgelopen is en praten geen zin meer lijkt te hebben, dan is er sprake van een conflict met een verwachte beëindiging van het dienstverband: exit mediation is dan vaak de enige oplossing.
Vier keer A als onderwerp van een conflict
Er zijn verschillende taak- en organisatiefactoren gevonden die een hoger risico vormen voor het ontstaan van arbeidsconflicten. Het gaat daarbij om:
Wat zijn de uitlokkende of de beschermende factoren bij conflicten?
Een organisatiecultuur waar meningsverschillen en conflicten worden vermeden en waarin de groepsnorm (groupsthink) de regel is, blijkt in de praktijk een voedingsbodem te zijn voor ontevredenheid en potentiële conflicten. “We zijn het allemaal altijd eens met elkaar” “We houden het hier vooral gezellig”, “We zijn een hecht team dat al heel lang samenwerkt.” Uitspraken die mogelijk iets zeggen over hoe men elkaar geforceerd gijzelt of elkaar onbewust vastzet. Want geen enkele groep komt tot prestaties zonder te stormen, zonder wrijving op te lopen. Gedoe hoort er nu eenmaal bij! Tip 1: Te weinig gedoe in jouw organisatie of team? Voorkom het drama maar organiseer conflicten bewust, omdat gedoe anders in de onderstroom verdwijn en daar meer schade aanricht.
Persoonlijke factoren
Een aantal persoonlijke factoren die het risico op het ontstaan van conflicten verhogen, zijn:
Maar ook factoren zoals eerdere negatieve interacties, verschil in leeftijd of ervaring geven een verhoogd risico op het ontstaan van conflicten:
De volgende persoonlijke factoren hebben een gunstig effect op het beloop van een conflict:
Beschermende en uitlokkende factoren in conflicten
De onderstaande tabel is geen uitputtende opsomming, wel een samenvatting van beschermende en uitlokkende factoren voor conflicten tussen collega’s, tussen leidinggevenden en medewerkers, of in organisatie op diverse fronten.
Tabel 2: Beschermende en uitlokkende factoren bij conflicten Bron: STECR werkwijze arbeidsconflicten (2022) met eigen aanvullingen
Wat te doen als er toch een arbeidsconflict ontstaat met of zonder ziekteverzuim?
Ook al is volgens STECR een arbeidsconflict geen legitieme reden voor een ziekmelding, dezelfde werkwijzer hanteert een interventieperiode van maximaal 1 tot 2 weken, waarbij er sprake kan zijn van een time-out of een tijdelijke overplaatsing.
Daarna volgt als het goed is een ‘rake’ interventie, want op basis van de eerdergenoemde escalatieladder van Glasl kent elke trede namelijk zijn eigen interventieaanpak. Afhankelijk van het doel van de organisatie kunnen er bemiddelaars, conflichtcoaches, mediatoren of advocaten het ontstane arbeidsconflict begeleiden. Als het doel is om de medewerker te behouden (of de andere leidinggevende/compagnon) dan is een bemiddelaar een goede partij voor fase 1 en een conflictcoach voor fase 1 en 2. Deze werken aan emotieregulering, het indammen van de emotionele schade, het herstellen van de relatie en het onderwerp van conflict een plek geven. Coaching draagt zorg voor een goede afhechting van het conflict. De conflictcoach werkt op basis van meervoudige partijdigheid: is betrokken en begaan bij beide partijen, blijft weg van de inhoud, geeft sturing aan het proces en helpt partijen om zelf tot een oplossing te komen om de verstoorde relatie te herstellen.
Als het doel is om in welke vorm dan ook afscheid te nemen van elkaar, is de mediator een geschikte optie. Deze stuurt vooral op de inhoud van het conflict om te komen tot een oplossing; vanuit een onpartijdige opstelling, gericht op onderhandeling. Voorwaarde is wel dat beide partijen vertrouwen hebben in de mediator en zelf beschikken over goede conflictvaardigheden. Als de mediation niet lukt, dan wordt er vaak een juridisch adviseur of advocaat bij gehaald die slechts voor één partij de belangen behartigd.
In onderstaande tabel zijn de diverse type conflictbemiddeling per trede/fase aangevinkt. Tot trede 6 – daar waar het conflict nog gaat over rationele verschillen of emotionele botsingen – is coaching dus een mogelijke interventieoptie.
Tabel 3: Type Conflictbemiddeling op basis van Escalatieladder Glasl
Gedoe moet je organiseren, maar hoe voorkom je dat dit escaleert tot (arbeids-)conflicten?
Wetten van het systeem
Organisaties zijn te vergelijken met systemen. Elk systeem evolueert. Groei en ontwikkeling is daarbij een constant en circulair patroon. Gedrag krijgt ook alleen maar betekenis in de context waarin het zich voordoet. We kunnen binnen die context alleen begrijpen wat we aan het doen zijn door te interpreteren wat we doen. Aan deze betekenisgeving zit geen begin of eind. Dit doen we voortdurend. Dat maakt ook dat er aan een conflict geen begin of eind zit, geen komma en punt. “Omdat jij dit doet, doe ik dat.” Wie zo denkt rechtvaardigt alleen maar eigen handelen en legt de schuld bij de ander. Dat geeft gegarandeerd gedoe, maar zal ook leiden tot conflicten.
Het is belangrijk is om als individu en daarmee onderdeel van het grotere geheel (het organisatiesysteem) de volgende drie wetmatigheden op orde te houden:
- Je hebt je te verbinden met het werk: de wil om ergens bij te horen en je zelf in te sluiten, maar ook anderen in te sluiten (Inclusie)
- Je hebt je plek in te nemen (rol/taak verduidelijking)
- Je bent zelf verantwoordelijk voor jouw eigen balans van geven en nemen
Een coach die werkt vanuit het systeemdenken kan organisaties inzichten geven in het op orde houden van deze wetmatigheden. En ook bijdragen aan conflictbestendigheid vanuit capability.
Organisaties inrichten volgens ‘Capability-principes’
De capability benadering (ontwikkeld door een econoom en nobelprijswinnaar) gaat ervan uit dat mensen moeten kunnen zijn wie ze willen zijn en dat zij de dingen kunnen doen die waarde toevoegen voor henzelf en hun omgeving. Deze benadering is in de laatste decennia een internationaal leidend model geworden binnen instituties als de Verenigde Naties (Human Development Index), de OESO en de Wereldbank. De capability benadering is waarde-gestuurd en heeft de menselijke diversiteit als uitgangspunt. Zij ziet rechtvaardigheid niet als de gelijke verdeling van middelen (wat rechtvaardig zou zijn als iedereen gelijk was) maar in de rechtvaardige verdeling van kansen en mogelijkheden (wat soms kan betekenen dat je middelen ongelijk moet verdelen). Als organisaties worden ingericht volgens ‘capability-principes’ kunnen veel conflicten worden voorkomen. Het model identificeert zeven werkwaarden, die, als ze kunnen worden gerealiseerd, bijdragen aan duurzame inzetbaarheid en conflictpreventie. Deze werkwaarden zijn:
- Kennis en vaardigheden gebruiken;
- Kennis en vaardigheden ontwikkelen;
- Betrokken zijn bij belangrijke beslissingen;
- Betekenisvolle werkcontacten met anderen hebben of opbouwen,
- Eigen doelen stellen;
- Een goed inkomen verdienen;
- Een bijdrage leveren aan het creëren van iets waardevols.
Deze werkwaarden zijn geschikt om risico’s op organisatieniveau in kaart te brengen, en het is een handvat voor interventies op zowel individueel, groeps- als organisatieniveau.
Investeer dus in de mens die bijdraagt aan het behalen van de doelstellingen van de organisatie
Terugkomend op de vooruitblik 2023 (MKB’ers/Bedrijvenmonitor) geven ondernemers aan te willen investeren in de medewerkers. Daarvoor hebben zij de volgende motieven:
Uit mijn eigen onderzoek rondom de bijdrage van wederkerigheid aan organisatieontwikkeling, komen deze variabelen ook naar voren. Het is dus goede voeding voor de relationele bedrading in de organisatie.
De vanzelfzwijgendheid doorbreken
Ons meeste gedrag is vanzelfzwijgend: automatisch, niet al te bewust (Ladan, 2010). Gedrag krijgt betekenis in de context. Anno 2023 is dit een context met krachtenvelden rondom individualisering, polarisatie, de illusie van maakbaarheid, een economie van easy grab & go (online bestellen en binnen 5 minuten voor je neus). Het zijn ingrediënten die escalatie kunnen uitlokken. We zijn echter niet willoos aan conflicten overgeleverd en we moeten ze niet vanzelfzwijgend in de onderstroom wegstoppen. We kunnen in principe bij elke escalatietrede wakker worden en tot bezinning komen door onszelf en de ander een halt toeroepen.
Hoe dan? Maak bespreekbaar hoe iemand in het werk zit. Toets met regelmaat of de balans nog op orde is, wat iemand nodig heeft, waar iemand energie van krijgt. Het gesprek erover aangaan betekent nog niet dat elk verzoek een eis is. Het gaat niet om het transactionele aspect: “ik vraag wat de ander nodig heeft, en de ander mag dan verwachten dat ik hem/haar dat dan ook bied.” Toch is dit wel hoe een conflict vaak start, vanuit de transactie: “Ik heb het al zo vaak aangekaart, er wordt niets mee gedaan, ik voel me niet gehoord.”
Je uitspreken over wat je nodig hebt is belangrijk, maar je hebt je als individu ook te realiseren dat niet aan elk persoonlijk belang tegemoetgekomen kan worden.
Tip 2: Installeer de volgende spelregel binnen het organisatiespeelveld. Als individu heb je verschil te maken door je vrijmoedig uit te spreken in een team, en idem als team in een organisatie, maar hanteer het principe dat individuele en/of teambelangen wel moeten bijdragen aan het organisatiebelang.
Wat is de rol van coaching om te komen tot een gezond organisatieklimaat?
Niemand kan wegkomen met het argument: “ik doe dit want zo is de cultuur hier nu eenmaal.” Cultuur van organisaties doet niets, de mensen doen iets. Alles is gedrag, ook communicatie is gedrag. Uitlokkend gedrag kun je dus afleren en beschermend gedrag aanleren. Dat dit lastig kan zijn, dat hardnekkige gedragspatronen moeilijk te doorbreken zijn is ook een gegeven.
De coach als procesbegeleider
Uit ervaring weet ik dat het voor leidinggevenden lastig is om een externe coach in te huren. Zij ervaren dit als een brevet van onvermogen. Onterecht. Omdat de leidinggevende onderdeel is van het systeem en daarmee van het team, is het per definitie moeilijk om een (eigen) teamconflict te begeleiden. De coach als neutrale derde heeft echter geen directe belangen, en kan als professional het krachtenveld van het systeem weerstaan. De coach is bij uitstek niet van de inhoud en zal dan ook niet met een oplossing komen of een eigen mening verkondigen. Want een goede procesbegeleider:
Coaching om te komen tot conflictcompetente leidinggevenden en conflictbestendige organisaties
Elke leidinggevende heeft zichzelf in te zetten als instrument om goed te interveniëren in de dynamiek, ook als verschillen opgeblazen worden en driegen te escaleren. Daarbij is het belangrijk om te weten hoe goed jij zelf als leidinggevende in staat bent met conflicten. Hoe goed ben je zelf als leidinggevende in conflictmanagement? En wat kun je zelf doen wanneer een conflict in een team dreigt te escaleren? Stel je bent zelf onderdeel van het conflict, dat is het beter om er zo snel mogelijk een neutrale derde bij te vragen: een vaardige HR ’collega of een procesbegeleider. Het hangt ook af van hoe conflictvaardig het team zelf is.
Conflictcompetent zijn betekent:
Stel het conflict wordt te complex, of je bent zelf geen neutrale partij meer, dan is het verstandig om een conflictcoach in te schakelen. In geval van een arbeidsconflict begeleidt deze coach de conflictpartners in een of meerdere gesprekken bij bewustwording van het ineffectieve gedrag en onderzoekt samen wat er nodig is om tot effectief gedrag te komen. Het inzicht in de eigen bijdrage aan het conflict en onderliggende overtuigingen wordt vergroot. De conflictpartners leren gedachten die als belemmerend worden ervaren, los te laten, te verwerken of te herkaderen. Daarnaast worden zij zich bewust van de eigen onderliggende wensen, belangen, behoeften of verlangens en die van anderen en leren hun eigen verantwoordelijkheden te nemen. Wanneer er beweging komt in deze onderliggende lagen worden mensen conflictvaardig en kan men soortgelijke nieuwe situaties vanuit dit vernieuwde perspectief benaderen. Een belangrijke voorwaarde om in gesprek te komen is: kun je elkaars legitieme bedoelingen nog zien. En een spelregel die ik vooraf vaak installeer is: als partijen in gesprek willen dan gaan we een intentieverplichting aan voor drie gesprekken. Omdat je nu eenmaal niet van jezelf en elkaar mag verwachten dat het conflict in één gesprek is opgelost. Als het zo makkelijk was….
In conflictbestendige organisaties zijn de mensen in staat om constructief om te gaan met onenigheden en spanningen. Zij raken niet geblokkeerd en zien conflicten als normaal. Vanuit deze visie voorkom je dat relaties verstoord raken, maar smoor je ook niet iedere botsing in de kiem.
Effectieve organisatiecoaching kan leidinggevenden met hun teams ondersteunen om conflictbestendig te worden, door te werken aan conflictvaardigheden, bij voorkeur vanuit systemisch werken. Want vanuit systeemdenken speelt de macht van een individu bij conflicten geen rol meer, maar je leert kijken hoe de machtsstrijd gestreden wordt. Er wordt niet gekeken naar wie er gelijk heeft, of wie er schuld heeft; maar er wordt naar de kwaliteit van de interactie gekeken en naar het uiteindelijke resultaat. De relationele bedrading wordt verstevigd. Daarvoor is een gezond organisatieklimaat van groot belang. Gezond in de zin van veilig: vanuit vertrouwen, vrijmoedig, verschil durven maken. Ook daar kan coaching een rake interventie voor zijn.
Preventief werken aan een klimaat van sociale en psychologische veiligheid
Harvard professor Amy Edmonson is leidend onderzoeker op dit gebied. Zij stelt: Psychologische veiligheid (PV) is een klimaat waarin mensen interpersoonlijke risico’s durven te nemen. PV is volgens haar meer dan een subjectief gevoel. De term verwijst naar eigenaarschap van een groep. “Het is een klimaat of cultuur waarin mensen zich vrij en veilig voelen om vragen te stellen, zich durven uit te spreken, het vermogen hebben om anderen aan te spreken, om fouten te melden en daarover te praten, om zorgen te uiten, of om ongevraagd nieuwe ideeën aan te dragen.”
Daarbij moet men onderscheid maken tussen veiligheid organiseren op bovenstroom en waarborgen in de onderstroom.
Tabel 4: Onderscheid Sociale en Psychologische Veiligheid
Onveiligheid kan ontstaan door de OGR: ongeschreven regels, zo doen we dat hier. Deze ongeschreven regels geven weer hoe we met elkaar omgaan en wat onze gedragsregels zijn. Goed functionerende teams hebben veel positieve OGR’s. Minder functionerende teams hebben een combinatie van negatieve, positieve en neutrale OGR’s.
Tip 3: Alle ongeschreven regels die leiden tot gedrag dat ondermijnend is en gedrag dat conflicten kan uitlokken, moet je met regelmaat bespreekbaar maken. Stel gewoon simpelweg de vraag: we zijn het normaal gaan vinden om zo te doen, maar wat vinden we er echt van?
Coaching werkt het beste op teamniveau, zo heeft dezelfde Amy Edmonson onderzocht. Want teaming is een werkwoord. En teaming werkt, want sterke teams hebben onderling vertrouwen in elkaar, durven conflicten te agenderen, hebben een hoge mate van betrokkenheid, nemen verantwoordelijkheid en zijn aanspreekbaar op het resultaat.
Tot slot: wederkerigheid als dynamiserende factor binnen de organisatie.
Organisaties zijn als een systeem waarbij het voor de dynamiek van belang is om de relationele bedrading op orde te houden. Het gaat om de emotionele bankrekening, niet alleen om het arbeidscontract maar nog meer om het psychologische contract: de zogeheten wederkerigheid. Elke medewerker kent zijn eigen wederkerige intentie principes [© de WIP] en heeft een eigen valuta wat betreft kosten en baten. De hoeveelheid energie die hij of zij in het werk wil steken daar moet een bepaalde mate van erkenning en waardering tegenover staan. Het gaat om de gezonde balans tussen geven en nemen, wat weer teruggrijpt op één van de wetten om het systeem op orde te houden. Steven Covey (Managementgoeroe) introduceerde de emotionele bankrekening en daarbij de 5e eigenschap van leiderschap: begrijp eerst de ander voordat je zelf begrepen wordt.
Drie andere sleutels die ook leiden tot meer begrip, en bijdragen aan positieve wederkerigheid, zijn:
Iedereen in de organisatie – niemand uitgezonderd – is medeverantwoordelijk om conflicten te voorkomen door negatieve wederkerigheid vroegtijdig bespreekbaar te maken:
Conflicten gedoe? Nee hoor, het zijn ‘gewoon’ radicale openhartige gesprekken waarin we vanuit verbinding met elkaar het verschil durven te maken!
Bronvermelding:
BedrijvenMonitor: inzicht in ondernemend Nederland | Interpolis. (z.d.). Interpolis.
Covey, S. R. (2011). De zeven eigenschappen van effectief leiderschap. Business Contact.
Davidson, P. (2022, 2 november). Interview met Amy Edmondson over teaming – betterday. Betterday.
De Begripsacademie | Begrijpen en begrepen worden. (z.d.).
De Organisatie BIO_loog. (z.d.). Marjoleine Jansen.
De Dreu, Carsten & E, Vliert. (2000). Using Conflict In Organizations. Administrative Science Quarterly. 45, pp 638-640
Glasl, F. (2001). Help! Conflicten: heb ik een conflict of heeft het conflict mij? Uitgeverij Christofoor.
Kloppenburg, M., Van Der Schoor, J., & Taalwerkplaats. (2012). Hoera een conflict!: waarom teams conflicten nodig hebben.
Ladan, A. (2010). Het vanzelfzwijgende: over psychoanalyse, desillusie en dood.
Lingsma, M., & Hoedt, F. T. (2004). Conflictcoaching: Een verruimende visie op conflicten. Uitgeverij De Boeck Hoger en universitair onderwijs.
PanArt Multimedia – www.panart.nl. (z.d.). STECR – Arbeidsconflicten (versie 7).
