Vierstemmig veranderen voedt Wederkerigheid

Herken je dit: dat je als leidinggevende snelheid wilt maken maar dat je traagheid ontmoet bij je teamleden? Of ben je een medewerker die vaak het gevoel heeft dat jou dingen opgelegd worden? Misschien ben jij wel iemand die, vanuit een behoefte aan gezamenlijkheid, anderen op sleeptouw blijft nemen? Of ervaar je veranderen als chaotisch en verwarrend? Ook al zijn er een helder veranderdoel, een goed ontworpen veranderstrategie en support van leidinggevenden: bovenstaande dynamieken zorgen ervoor dat de Wet van Wederkerigheid onder druk komt te staan. In de huidige context, waarin de gevolgen van personeelstekorten voelbaar zijn, groeit de onzekerheid en worden verschillen uitvergroot en kijken (met name jongere) werknemers steeds kritischer naar wat de organisatie hen biedt en niet biedt. Zo komt recent de term ‘Quiet Quitting’^{kader 1} steeds vaker boven drijven.

Uit diverse onderzoeken blijkt dat welbevinden en motivatie sterker te beïnvloeden zijn dan door sommigen wordt aangenomen. Ondersteuning en aanmoediging van een leidinggevende of collega kan contraproductief werkgedrag voorkomen en juist engagement en eigenaarschap (CWB en OCB^{kader 2}) vergroten. De daartoe benodigde sensitieve responsiviteit^{kader 3} is echter geen vanzelfsprekende competentie. Om wederkerigheid te wekken doen leidinggevenden er goed aan om samen met hun medewerkers te onderzoeken welke betekenis ze geven aan wederkerigheid. In dit artikel reiken we daarvoor twaalf sleutels aan, die positieve wederkerigheid opwekken en daarmee bijdragen aan verandermotivatie.

Kader 1

Toelichting Quiet Quitting

Quiet Quitting is geen nieuw maar wel urgent verschijnsel.

Het wordt omschreven als het minimale doen op je werk en het daarbij laten. Jongeren onder de 35 werken hard, wat in het verleden beloond werd met sociaal krediet en loopbaankansen. Echter in de huidige arbeidsmarkt wordt een dergelijke beloning niet ervaren, wat leidt tot teleurstelling en afhaken. Onderzoeksbureaus benadrukken het belang van investeren in relaties om betrokken medewerkers te behouden. (Tiggelaar, 2022)

Kader 2

Toelichting CWB en OCB

Counterproductive Work Behavior (CWB) komt op individueel en organisatieniveau voor. Het wordt omschreven als opzettelijk gedrag van een werknemer, dat door de werkgever gezien wordt als strijdig met de gerechtvaardigde belangen. Er zijn drie categorieën te onderscheiden: afwezigheid op het werk, afwijkend gedrag wat niet past binnen de norm en onveilig gedrag in zin van risico op ongevallen. (Mulders, 2009)

Organization Citizenship Behavior (OCB) is individueel gedrag dat discretionair, niet direct of expliciet wordt erkend door formele beloningssysteem en dat in het algemeen het effectieve functioneren van een organisatie bevordert. (Organ, 1988)

Kader 3

Toelichting Responsiviteit

“Responsiviteit is de response van een deel van een systeem op wat andere delen nodig hebben en te bieden hebben” (Schuiling, 2004).

Schuiling toonde aan dat responsiviteit een mediërende competentie is in het begeleiden van organisatieaanpassingen. Als leidinggevenden tijd en aandacht geven aan de verschillende betekeniswolken van wederkerigheid, kunnen organisatieleden met elkaar in balans blijven.

De context waarin we werken, waarin veranderen vaker voorkomt dan ons lief is.

BEGRIJPEN EN BEGREPEN WORDEN

Het onbegrip in de huidige maatschappij groeit. Polarisatie neemt toe. Misstanden domineren steeds vaker het nieuws. In het maatschappelijke domein echoot de roep om ‘de menselijke maat’ tijdens felle debatten. In het dagelijks leven zijn de gevolgen van afnemende medemenselijkheid steeds zichtbaarder. Te veel en te vaak staan kranten en media vol met artikelen over ongewenst gedrag. Politieke debatten die geschorst moeten worden na onheuse bejegeningen of te felle woorden. Teleurstelling en demotivatie onder zorg- en onderwijspersoneel, waar zich zulke schrijnende tekorten voordoen dat zorg of goed onderwijs in de regio in gevaar komen. Aandeelhouders worden verweten hun zakken te vullen, terwijl de eigen medewerkers soms niet eens voldoende verdienen om de maand door te komen. Een leef- en werkklimaat waar de Wet van Wederkerigheid steeds meer op losse schroeven komt te staan.

Verwijdering of Toenadering

Overal waar strijd is, discriminatie, polarisatie, buitensluiting, ongewenst gedrag, kijken mensen naar wat de verschillen zijn, naar wat hen over en weer anders maakt. Het hierboven geschetste tijdsbeeld leidt tot scherpe veroordeling die wantrouwen en verwijdering in de hand werkt. De Wet van Wederkerigheid zegt dat je terugkrijgt wat je geeft. De Wet van de positieve Wederkerigheid is een universeel sociaal principe van medemenselijkheid, bedoeld als ruilmiddel om te verbinden en inclusie te bevorderen. Omgekeerd laat de Wet van de negatieve wederkerigheid zien dat wantrouwen juist wantrouwen oproept en verwijdering verwijdering.

Medemenselijkheid als antigif voor onbegrip

Onbegrip komt voort uit onze verschillende wensen en behoeften. Dat maakt de Wet van Wederkerigheid soms complex, omdat we feitelijk met andere valuta willen worden terugbetaald dan we de ander gegeven hebben. Stel, ik bied jou als collega ongevraagd hulp op het werk, waarbij ik heimelijk hoop dat jij mij tijdens de volgende meeting ongevraagd steunt. Of een ander voorbeeld: ik reik uit naar jou, maar van binnen hoop ik dat jij mij juist ziet staan.

De individuele betekenisgeving aan geven en ontvangen is contextueel en situationeel afhankelijk, bevestigt ook Gouldner ⁽¹⁹⁶⁰⁾. Hoewel we in de sociale uitwisseling van geven en ontvangen wel een soort van recht-en-plicht ervaren tegenover elkaar. Want op het moment dat we iemand iets ‘vrijblijvend’ geven, zetten we diegene in de ‘schuld’. De ontvanger is voor zijn gevoel de gever iets verschuldigd als tegenprestatie.

In kader van ‘vrijblijvendheid’ hebben Buunk en Schaufeli ⁽²⁰⁰¹⁾ het over altruïstische wederkerigheid. Zij bedoelen daarmee dat mensen die op de gemeenschap gericht zijn, investeren in het geven om ‘erbij te horen’. Samenwerken of hulp bieden draagt bij aan het onderlinge vertrouwen, goed voor de collectieve inzet en de positieve betrokkenheid bij de organisatie ^{(Fiske, 1992; Organ, 1988)}. Het principe ‘wie goed doet, goed ontmoet’ maakt dat je door te geven ergens bij gaat horen. Het gaat hier om pro-sociaal gedrag waar je later zelf ook baat bij hebt. In de kern is wederkerigheid dus eigenlijk meer egoïstisch dan altruïstisch is. Geen enkele gift is namelijk geheel onbaatzuchtig. Terug naar het onbegrip en dan specifiek in de werkcontext. Want ook daar staat de Wet van Wederkerigheid op losse schroeven, maar we hebben het er eigenlijk nooit over.

Hoe doorbreken we die vanzelfzwijgendheid ^{(Ladan, 2010)} rondom de ervaren disbalans van geven en ontvangen, om onbegrip, verzet, vertraging en mislukking te voorkomen? Een helpend perspectief is de drieslag: voelen, vinden en vormen. Het helpt je om zicht te krijgen op elkaars zorgen, onderzoek je waar de weerstand over gaat en ontdek je wat de ander motiveert om mee te kunnen blijven doen. Het begint bij de ander begrijpen om vervolgens zelf begrepen te worden.

De context waarin we leven, waarin onbegrip meer ‘gewoon’ lijkt te worden dan ons lief is.

1.VOELEN EN VINDEN

Ben jij ook een beetje ‘verandermoe’? Ben je net een beetje gewend aan het nieuwe normaal, komt er wel een andere hype de organisatie binnen stormen. Men denkt dan dat het helpend is om in plaats van veranderen termen te gebruiken als: vernieuwen of verbeteren, organiseren en leidinggeven, leren en onderzoeken. Hoe je het ook noemt: bij verandering gaat het erom om dat je iets voor elkaar krijgt wat van belang is ^{(Vermaak, 2017)}. Dit doe je door af te stemmen op de situatie en de beste condities vorm te geven, opdat het straks wat wordt. Als leidinggevende heb je je voor te bereiden om op tijd te kunnen handelen op betekenisvolle momenten. Besef daarbij dat JIJ het instrument bent, want je brengt op die momenten niet alleen iets, maar ook jezelf mee. Vermaak geeft het advies om te leren werken met wat je zelf in huis hebt – ongegeneerd, zonder masker. Waardoor je aandacht en energie overhoudt voor het betekenisvolle moment om de drieslag voelen – vinden – vormen te hanteren.

In die volgorde licht ik dit ook toe:

De eerste stap als zich een verandering aandient, is voelen: door in te tunen op wat in het hier-en-nu speelt kun je er rekening mee houden en daarop inspelen. Voelen is uitzoomen én inzoomen op de situatie en het vraagstuk. Bij het uitzoomen krijg je zicht op de ambitie, context, historie en de complexiteit van het vraagstuk. Inzoomen gaat over de mensen: wie zijn de betrokkenen, welke ervaringen hebben zij, wat zijn hun onderlinge verhoudingen, hoe moe of gedreven zijn ze, wat motiveert of wat irriteert hen. Op deze manier geef je betekenis aan wat er speelt in de context van het grotere geheel ^{(Vermaak, 2017)}.

De volgende stap in het veranderproces is vinden: je gaat ontdekken en bedenken wat er mogelijk is, wat je intentie is en wat kan bijdragen in het veranderproces. Het vinden is een handelingsidee of -richting, door positie in te nemen tussen het wenselijke en mogelijke en daar ook uitleg bij te geven. Dat maakt dat je soms kritisch bent op de ‘vorm’ die men gewoon is of die men voor ogen heeft. Een verandering, vernieuwing of verbetering draait per definitie om het doorbreken van de bestaande vorm en het mensen meekrijgen in de nieuwe vorm ^{(Vermaak, 2017)}.

Zie nu hoe logisch het is dat de vorm van de verandering als laatste aan bod komt: vorm is het tot uitdrukking brengen van die ingevingen. Het betreft een interventie in het betekenisvolle moment, waarin je alles betrekt wat je in het voelen en vinden hebt ondervonden. Het ontwerp van de nieuwe vorm gaat over ‘setting the stage’ waarbij je de volgende afweging moet maken: kondig je als leidinggevende ‘on-stage’ iets aan vanuit de bedoeling om iedereen dezelfde boodschap mee te geven OF sluit je ‘off-stage’ aan op kleine initiatieven die al iets van de gewenste vorm laten zien ^{(Homan, 2006)}. Het gaat erom díe vorm te vinden waardoor je de interactie tussen betrokkenen stimuleert en anderzijds iets afwijkends kunt inbrengen. On-stage of Off-stage: de kunst is om dit altijd vierstemmig te doen.

2. DRIE WEDERKERIGE BEDOELINGEN AAN DE BASIS

Om te voelen en te vinden, moet je gedrag en het effect van het gedrag kunnen duiden. Wat is de bedoeling van het gedrag wat je waarneemt? Wanneer je uitzoomt en kijkt naar gedragspatronen dan valt de verscheidenheid je op. Wat niemand zal ontkennen en wat de huidige media ook benadrukken en uitvergroten zijn die verschillen. Omgaan met verschillen vinden we ingewikkeld. Want als we verschil ervaren, voelen we ons ergens niet bij horen, we kunnen ons niet identificeren met het gedrag van de ander. Heel gauw komen er dan oordelen en vooroordelen langs, die de sfeer behoorlijk kunnen bederven. Het verscherpt het debat, het vergroot de afstand tussen mensen, het versterkt de polarisatie en het voedt het onbegrip.

Terwijl verschillen juist de bedoeling zijn ^{(De Hoog & Theunisse, 2022)}.

We zijn als mensheid bedoeld om veelzijdig te zijn, om elkaar aan te vullen, om samen veel meer te kunnen en te weten dan waar we individueel toe in staat zouden zijn. De kunst is om in elkaars onbegrepen gedrag en effect, de bedoeling te kunnen zien. Een helpende vraag die verzet, weerstand of weerbarstigheid in organisaties bespreekbaar maakt is ^{(Spanjersberg, 2010)}: “Kun je elkaars legitieme bedoelingen zien?”

Kijk eens naar de volgende drie sleutels die leiden tot medemenselijkheid:

(1) Behandel de ander zoals de ander behandeld wil worden

(2) Als je luistert word je beter gehoord

(3) Bekijk het eens van dezelfde kant

We lopen ze eens langs:

Behandel de ander zoals de ander behandeld wil worden

De eerste sleutel roept mogelijk meteen een vraagteken op, want we zijn allemaal grootgebracht met het idee: behandel de ander zoals je zelf behandeld wilt worden. Je doet de dingen automatisch, niet al te bewust, zoals je dat zelf prettig vindt. Hierdoor gaan we er vanzelfzwijgend vanuit dat de ander jouw gedrag ook als goed ervaart. Je denkt niet meer na over de vorm van je gedrag, omdat je zelf weet hebt van je dieperliggende intenties. Terwijl we ons wel vaak bewust zijn van dat wat ons irriteert aan de ander. We staan snel klaar met onze mening over het gedrag van de ander, zeker als het niet past bij wat je zelf als prettig ervaart.
Zie hier het belang van het eerste principe dat wederkerigheid voedt tussen mensen: behandel de ander zoals de ander behandeld wil worden. Hiervoor moet je als leidinggevende sensitief responsief kunnen zijn. “Responsiviteit is de response van een deel van een systeem op wat andere delen nodig hebben en te bieden hebben” ^{(Schuiling, 2004)}.

Schuiling’s onderzoek toont aan dat responsiviteit een cruciale competentie is in het begeleiden van organisatieaanpassingen. Als leidinggevenden tijd en aandacht geven aan de verschillen in gedrag en effect en de daarop ontstane betekeniswolken, zijn zij beter in staat om wederkerigheid te wekken als veranderbrandstof. Responsiviteit heeft dus een katalyserende werking.

Als je luistert word je beter gehoord

De tweede sleutel gaat over het gevoel dat ons soms kan bekruipen alsof je tegen een muur praat, of dat je een roepende in de woestijn bent. De meest gehoorde zin bij veranderweerstand is dat medewerkers ‘zich niet gehoord voelen’. Een interessante vraag om op die momenten te stellen is: “voelt die ander zich wel door jou beluisterd?” Want als mensen ervaren dat er naar ze geluisterd wordt, gaan ze vanzelf ook beter naar anderen luisteren. Luisteren is de basis voor de relationele bedrading tussen mensen, en dus een belangrijk ingrediënt voor wederkerigheid.

In de motiverende gespreksvoering ^{(Miller & Rollnick, 2014)} wordt reflectief luisteren als basisvaardigheid genoemd; door Rogers ⁽¹⁹⁶⁵⁾ geïntroduceerd als ‘accurate empathie’ en door Gordon ⁽¹⁹⁷⁰⁾ als ‘actief luisteren’. Het proces van luisteren kent vier stappen:

Bron: Miller & Rollnick, 2018, p. 74

Vierstemmigheid kader uitleg

Tabel 1: Eigen samenvatting

4. WEDERKERIGHEIDSPRINCIPES

Vierstemmigheid en Wederkerigheid? Wat hebben deze begrippen van doen met het voelen en vinden in een veranderproces? Voordat we dat uitleggen eerst wat uitleg over de Wet van Wederkerigheid.

Uit recent onderzoek komen vijf wederkerige intentieprincipes ^{(De WIP©; Jansen, 2022)} naar voren. Door deze te visualiseren op een wip, wordt de Wet van de Wederkerigheid als een dynamiserend geheel gesymboliseerd. Want elke organisatie functioneert beter door een afwisseling van een harde en zachte systeembenadering.

De harde systeembenadering benadrukt de strategy, stucture en systems. Een kenmerk van ‘hard’ is dat leiderschap meer top-down is en beloning een voorwaarde is om in actie te komen. Veranderingen vanuit deze benadering voltrekken zich planmatig.
De zachte systeembenadering legt meer nadruk op purpose, process en Een kenmerk van ‘zacht’ is de organisatorische bekwaamheid, gericht op menselijke capaciteiten. Leiderschap wordt meer ervaren als participatief en beloning is het gevolg van de actie. Veranderingen vanuit deze benadering voltrekken zich vanuit eigen initiatieven.

Beer & Nohria ⁽²⁰⁰⁰⁾– die de paradox van deze benaderingen beschreven hebben – leren ons dat het niet moet gaan om een “of/of – en/en” beweging maar juist om de “door/door” dynamiek. Door beide benaderingen afwisselend in te zetten, danst de organisatie haar eigen wederkerigheidsdans, vanuit de ritmiek van het veranderproces. En zo is het een dynamiserend geheel. Vandaar de WIP.

De vijf wederkerigheidsprincipes zijn zowel transactionele als transformationele bewegingen.

Transactionele relaties zijn gebaseerd op geven en nemen, straffen en belonen, command and control. Transformationele relaties werken op basis van heldere principes en emotionele intelligentie waarbij men elkaar ondersteunt en elkaars potentieel benut.

De twee transactionele wederkerige intentie principes zijn bespreekbaar te maken vanuit de herkenbare gezegden ”voor wat, hoort wat” als positieve variant, en “oog om oog, tand om tand” als negatieve variant.

De positieve wederkerigheid wordt gestart vanuit het daaraan voorafgaande transformationele intentie: “wie goed doet, goed ontmoet”. Als de wip dreigt door te slaan naar de negatieve wederkerigheid, is de begripssleutel “behandel de ander zoals de ander behandeld wil worden” een preventieve transformationele vorm om gedrag te spiegelen. Stel de negatieve transactie doet zich gelden, dan is een laatste transformationele beweging nog in te zetten als vijfde wederkerigheidsprincipe: “als iemand je raakt, keer dan ook de andere wang toe”. Dit klinkt wat vreemd maar het is een provocatieve onverwachte vorm bedoeld om ongewenst gedrag te keren.

Visual © www.marjoleinejansen.nl

Wat hebben vierstemmigheid en wederkerigheid nu van doen met het voelen en vinden in een veranderproces? In bovenstaande uitleg hebben we inzichtelijk gemaakt dat afstemmen op de organisatie en de verandersituatie start vanuit drie begripssleutels. Deze kunnen leiden tot meer begrip, minder weerstand en verzet: (1) Behandel de ander zoals de ander behandeld wil worden, (2) Als je luistert word je beter gehoord en (3) Bekijk het eens van dezelfde kant. Dit zijn goede uitgangscondities voor leidinggevenden of HR-professionals om af te stemmen op wat er nodig is in de organisatie. Vanuit het VOELEN, kun je intunen op wat er speelt en vanuit het VINDEN kun je ontdekken wat mogelijke veranderbijdragen zijn. Door jouw bijdrage aan de verandering vierstemmig te laten zijn, kun je de wederkerigheid van medewerkers versterken. De vier genoemde stemmingen: de beslisser-, bedenker-, verbinder- en bewakerstemming en de vijf onderzochte wederkerigheidsprincipes bevorderen verbindend medemenselijk gedrag. Dit begrijpen om zelf begrepen te worden komt terug in het VORMEN van de gewenste of soms noodzakelijke verandering. In de volgende paragraaf reiken we hiervoor twaalf begripssleutels aan.

De context van veranderen zo kunnen vormen dat het leidt tot meer medemenselijkheid.

5.VORMEN

In de eerste paragraaf is de drieslag voelen-vinden-vormen genoemd. Als je vanuit het inzoomen én uitzoomen hebt gevoeld waar het verandervraagstuk in de organisatie zit, en je hebt een handelingsidee of – richting gevonden waar men ook in mee wil gaan, dan kun je de vorm gaan ontwerpen. Vermaak ⁽²⁰¹⁷⁾noemt dit van vraag naar ‘setting-the-stage’. Met de twaalf begripssleutels die wij in dit artikel aanreiken bieden we een vergelijkbare drieslag namelijk: begrijpen – voeden – activeren.

(1) Vierstemmig(heid) begrijpen om te voorkomen dat de negatieve Wet van de Wederkerigheid ontstaat

(2) Vierstemmig(heid) voeden vanuit het wederkerigheidsprincipe ‘behandel de ander zoals de ander behandeld wil worden’

(3) Vierstemmig(heid) activeren door ‘off-stage’ aan te sluiten op de betekeniswolk van de ander.

Betekeniswolken

Cultuur is een makkelijk in de mond genomen woord. In de inleiding zijn voorbeelden geschetst van ons leef en werkklimaat waarop te snel etiketten geplakt worden als ‘onveilige cultuur’, ‘angstcultuur’, of een ‘bewust discriminerende cultuur’. Labelen, met metaforen strooien of andersom het ‘benoemen’ van gemeenschappelijke waarden gaat de cultuur niet veranderen. Want cultuur doet niets, de mens doet iets ^{(Graamans et.al., 2016)}. Homan ⁽²⁰⁰⁶⁾ beschrijft hoe een organisatie uit verschillende subculturen bestaat – ofwel betekeniswolken. Dit zijn manieren waarop mensen betekenisgeven aan dat wat ze meemaken. Weick ⁽¹⁹⁹⁵⁾ heeft het over ‘sense-making’ en gebruikt liever het werkwoord ‘organiseren’ dan het zelfstandig naamwoord ‘organisatie’. Een bekende uitspraak van hem is: An organization is a body of thought, thought by thinking thinkers’ waarmee Weick bedoeld dat betekenissen in eerste instantie individueel zijn, maar later in de context van groepen en organisaties gedeelde collectieve waarheden zijn geworden. Homan stelt dat wat er in die betekeniswolken leeft, DE gedragsbepalende factor is in organisaties. We nemen waar, we ervaren gedrag en geven er taal aan. Vandaar dat we vierstemmigheid starten vanuit begrijpen, om te voorkomen dat negatieve wederkerigheid ontstaat.

Vierstemmig begrijpen

Wanneer we ons als mens onder druk gezet voelen, in het nauw gedreven, ontstaat er verzet en weerstand. We voelen angst of ervaren een allergie voor de situatie. Wie off-stage meeluistert kan de volgende betekeniswolken beluisteren:

“ik voel me niet gehoord”, “het management luistert niet” of “we voelen ons niet serieus genomen”
“ik hoor alleen maar geklaag en negativiteit”, “elk idee wordt afgewezen met een ‘ja-maar’”, “waarom zouden we veranderen, het oude werkt toch goed?”
“ik zeg maar niets, want dat geeft gedoe”, “we zijn een heel gezellig team”, “als je er niet over praat, dan is het er niet”.
“fout op fout wordt hier gemaakt”, “er worden alleen maar brandjes geblust”, “de boel dreigt in het honderd te lopen”.

Deze verstoorde dynamieken gaan over:

(1) Traagheid, vaagheid of geneuzel

(2) Afwijzing, inperking of te veel sleur

(3) Ruzie, onredelijkheid of ervaren hardheid

(4) Fouten, onvolledigheid, of onverwachte veranderingen

Juist door off-stage te voelen, te horen en te begrijpen wat er speelt, kun je als leidinggevende je eigen vierstemmigheid inzetten. Doel is de verandermotivatie aanwakkeren door de volgende vierstemmige begripssleutels:

(1) Jezelf en de ander serieus nemen: stel doelen, behaal je resultaten, maak tempo en zeg wat je doet, en doe wat je zegt.

(2) Jezelf te laten zien, authentiek te zijn en het verschil te maken: bedenk oplossingen, daag uit, biedt ruimte en geef oprechte complimenten.

(3) Je aan te sluiten op dat wat eenieder nodig heeft: schenk persoonlijke aandacht en waardering, verbindt mensen met elkaar en stimuleer harmonieuze samenwerking.

(4) Je straalt rust uit, creëert overzicht en brengt structuur: vanuit die rust kan men zich in kalmte wijden aan het foutloos verrichten van de taken die gedaan moeten worden.

Door deze sensitieve responsiviteit in te zetten voorkom je dat ‘de organisatiecultuur’ ervaren wordt als ‘verwaarloosd of onveilig’. Vanuit het wederkerige-intentie-principe ‘wie goed doet, goed ontmoet’ creëer je een de positieve transactie van ‘voor wat, hoort wat’. Deze gelijkwaardige wederkerigheid voedt de menselijke maat.

Vierstemmig voeden

Door aan te sluiten als leidinggevende of HR-professional op wat er nodig is, kun je de verschillende subculturen gaan voeden vanuit het wederkerigheidsprincipe ”behandel de ander zoals de ander behandeld wil worden”. Besef in het hier en nu dat elke groep een eigen – steeds veranderende – betekeniswolk heeft.

Je bedenkt welke vierstemmige kwaliteiten je kunt inzetten in het contact met de ander:

(1) De mensen die tempo, rendement en verbetering belangrijk vinden, waarderen daadkracht, besluitvaardigheid en zakelijkheid

(2) Degenen die plezier, vernieuwing en speelruimte nodig hebben, zijn gebaat bij oplossingsgerichtheid, creativiteit en flexibiliteit

(3) Collega’s die samenwerken vanuit harmonie en gezamenlijkheid als uitgangspunt hebben, kun je voeden vanuit jouw compassie voeden door met aandacht te luisteren

(4) En weer anderen struikelen over onzorgvuldigheid, onjuistheid of niet consequent zijn: wees dan precies, gestructureerd en juist wel consequent

Vier voedende begripssleutels zijn:

(1) In je eigen cirkel van invloed is zoveel te doen. Focus op dat waar je wel invloed op hebt, besteedt daar tijd en aandacht aan, omdat dat meer energie geeft dan die zaken die wel in je cirkel van betrokkenheid aanwezig zijn, maar waar je weinig aan kunt doen.

(2) Je blikveld bepaalt de ruimte. Wees nieuwsgierig, vraag, onderzoek en probeer uit. Keer dingen ondersteboven en binnenstebuiten. Experimenteer en leer. Want hoe breder je kijk op het organiseren is, hoe meer je ziet dat er nog veel meer te ervaren is en hoe meer je open gaat staan voor anderen en hun zienswijzen.

(3) Verbinding maakt alles lichter. De huidige werkdruk, het groeiende personeelstekort, het hybride werken zijn omstandigheden die zwaar aanwezig zijn op sommige werkvloeren. Toch is er een alternatief: oprechte aandacht. Ook zonder fysieke connectie kun je elkaar voeden door empathische vragen te stellen, door mensen met elkaar te verbinden en door het WIJ-gevoel te versterken.

(4) Een traag ‘ja’ is vaak een beter ‘ja’. Een deel van de mensen neemt instant beslissingen. Een ander deel doet dat niet. Zij wikken en wegen eerst, stellen nog eens een vraag, en nog een. Slapen er een nachtje over, komen ergens op terug, bevragen anderen eerst. Als dat je ongeduldig maakt, ben je geneigd om dit gedrag te bekritiseren. Echter: de waarde van deze bedachtzaamheid komt tot uiting in een veel standvastigere houding wanneer een keuze eenmaal gemaakt is.

Vierstemmige voeding zoals hierboven beschreven waarborgt dat de meest uiteenlopende behoeften worden geadresseerd en mensen zich gezien, gehoord en begrepen voelen.

Vierstemmig activeren

In onze taal staat het woord crisis voor rampen, aantasting van de economie en verstoring van de openbare orde. In het Chinees wordt het woord geschreven met twee karakters: het ene karakter betekent ‘gevaar’ en het andere karakter betekent ‘kans’. Precies zo is het met veel betekeniswolken die als tegenstelling tegenover elkaar staan. Tegenslagen en mogelijkheden, optimisme en pessimisme, vernieuwing en behoud.

Vanuit de volgende vierstemmige begripssleutels kun je veranderbereidheid activeren:

(1) Alles is altijd een kans. Breng focus aan vanuit kansen, weet tegenslagen te reframen en ga op zoek naar mogelijkheden. Maak tempo en werk doelmatig en efficiënt. Zo volbreng je de veranderopgave met succes.

(2) Laat je niet remmen door ‘bekend’. Wanneer je binnen het bestaande blijft denken, krijg je wat je altijd kreeg. Start eens met de vraag: wat zou niet normaal zijn? Maak ruimte voor creativiteit. Wakker het scheppende verandervermogen aan en ga enthousiast, vol energie op zoek naar nieuwe wegen.

(3) Samen reik je zoveel hoger. Tegenpolen kunnen niet zonder elkaar. We zijn gemaakt om verschillend te zijn. Die verschillen zijn juist de bedoeling. Om elkaar aan te vullen, te inspireren, te waarderen. Om elkaar te kunnen geven, zodat je samen meer aankunt, meer bereikt en beleeft dan alleen. Focus op de WIJ, zet ‘aandacht voor elkaar ‘centraal.

(4) Stel dé leiderschapsvraag: ‘wat is je suggestie?’ Deze activatiesleutel werkt bij de mitsen en maren en bezwaren. Deze vraag moedigt anderen aan om zelf na te denken en eigenaarschap op zich te nemen. Het activeert het meedenken, de bereidwilligheid om mee te bewegen.

Dus zo krijg je iets voor elkaar wat van belang is: een leef- en werkklimaat waarin medemenselijkheid vanzelfsprekend is

De behoefte aan medemenselijkheid is van alle tijden en generaties. Vanuit een innerlijk evenwichtig mens-zijn staan we open voor de medemens. We leren elkaar te verstaan door te begrijpen, waarna afstemming en samenwerking meer natuurlijk gaan verlopen. Dat is in de kern de waarde van wederkerigheid waar we als sociaal wezen behoefte aan hebben. Wederkerigheid werkt als sociaal wisselgeld tussen organisatie en individuen. Ruilreacties in vorm van elkaar helpen en steunen zijn belangrijk voor groepsdynamieken. Dat betekent dat we voldoende moeten investeren om een waardevol en geaccepteerd groepslid te zijn, om te voorkomen dat we elkaar buitensluiten. We voeden het veilige organisatieklimaat door vanuit inclusie professioneel samen te werken en te leren van elkaar.

Want in de kern willen ieder sociaal wezen niets liever dan:

Erbij horen: Belonging
Begrijpen en begrepen worden: Understanding
Zich competent voelen en efficiënt zijn: Controlling
Vertrouwen en veiligheid ervaren: Trusting
De mogelijkheid om zichzelf verder te ontwikkelen: Enhancing self Deze vijf sociale kernmotieven (Ten Have et.al., 2018) wekken de wederkerigheid, waarbij het individu zelf een kosten-baten-analyse opmaakt. Elk mens wordt ten diepste gedreven door recht en rechtvaardigheid. Waarbij het wel zo is dat elk mens een eigen waarderingsnorm hanteert en zelf bepaalt wat voor hem of haar een billijke balans van geven en nemen is (Heyndrickx et.al., 1995).

Deze vijf sociale kernmotieven ^{(Ten Have et.al., 2018)} wekken de wederkerigheid, waarbij het individu zelf een kosten-baten-analyse opmaakt. Elk mens wordt ten diepste gedreven door recht en rechtvaardigheid. Waarbij het wel zo is dat elk mens een eigen waarderingsnorm hanteert en zelf bepaalt wat voor hem of haar een billijke balans van geven en nemen is ^{(Heyndrickx et.al., 1995)}.

Vierstemmig veranderen is dus meer dan alleen maar de harde en/of de zachte systeembenadering. Vierstemmigheid is een 360-graden benadering: zet als leidinggevende je sensitieve responsiviteit op maximaal. Zie de verschillen en voedt de behoeften van eenieder. Dat zet mensen in beweging. Denk aan de vier perspectieven: Rendement, Ruimte, Relaties en Regels. Deze voeden de wederkerigheid. En wat blijkt? De Wet van Wederkerigheid = De Wet van de Boemerang: wat je zaait, zal je oogsten.

Gebruikte bronnen:

Beer, M. & Nohria, N. (2000). Cracking the Code of Change. Harvard Business Review, May-June, 86-96.

De Begripsacademie | Begrijpen en begrepen worden. (z.d.). https://begripscode.nl/

Buunk, A. B., & Schaufeli, W. (2001). Het belang van wederkerigheid in interpersoonlijke relaties voor gezondheid en welbevinden: Een evolutionair perspectief. Nederlands tijdschrift voor de psychologie, 56, 41-56.

De Hoog, M. & Theunisse, E. (2022). De Begripscode: 99 sleutels tot medemenselijkheid.

Fiske, A. P. (1992). The four elementary forms of sociality: Framework for a unified theory of social relations. Psychological review, 99(4), 689-723.

Gouldner, A. W. (1960). The norm of reciprocity: A preliminary statement. American sociological review, 25(2), 161-178.

Graamans, E. P., Ten Have, S. & Ten Have, W. (2016). Een alternatief voor opportunistisch gebruik van het begrip ‘cultuur’ in organisaties. Holland Management Review, 165(januari-februari), 33-39.

Heyndrickx, P., Van Ongevalle, M., m.m.v. Van de Voorde, A. & Demuysere, A. (1995). Basisbegrippen van Ivan Boszormenyi-Nagy, een toepassing in de thuislozenzorg. Werkveld, Alert, 34, 26-30.

Homan, T. (2006). Betekeniswolken: De binnenkant van organisatieverandering, in gesprek met prof. dr. Thijs H. Homan. IK, 5(5/6), 8-14.

Jansen, M.J.C. (2022). Over de bijdrage van wederkerigheid aan organisatieontwikkeling. Naar een interventie om vanzelfzwijgende wederkerigheid bespreekbaar te maken. Vrije Universiteit Amsterdam.

Ladan, A. (2010). Het vanzelfzwijgende: over psychoanalyse, desillusie en dood.

Miller, W. R., & Rollnick, S. (2014). Motiverende gespreksvoering: motiverende gespreksvoering, mensen helpen veranderen.

Moeskops, O. (2016) Jongleren met identificatie. Over meervoudige partijdigheid. Management en Organisatie, 2016(6), 61-78.

Organ, D. W. (1988). Organizational Citizenship Behavior: The Good Soldier Syndrome.

Organisatie BIO_loog. (z.d.). Marjoleine Jansen. https://marjoleinejansen.nl/

Peeters, M. (2009). Positief organisatiegedrag stimuleren door een ondersteunende cultuur: De relatie tussen werk/privécultuur en organisatiegedrag van werknemers en de rol die werk/privébalans hierbij speelt. Universiteit Utrecht, afstudeerscriptie.

Pessers, D. W. J. M. (1999). Liefde, solidariteit en recht: Een interdisciplinair onderzoek naar het wederkerigheidsbeginsel. Universiteit van Amsterdam, Faculteit der Rechtsgeleerdheid.

Schuiling, G. J. (2001). De chemie van organisatieverandering: ervaringen met niet-hiërarchisch gedrag in hiërarchische organisaties.

Spanjersberg, M., Van den Hoek, A., Veldhuijzen van Zanten, E. & Van Wingerden, R.

(2010). Kennisboek. Systeemdenken in de praktijk: De kunst van het verbinden.

Ten Have, S., Ten Have, W., & Rijsman, J. (2018). Naar een sociale psychologie van gedragsverandering in organisaties. Holland Management Review, 177, 67-75.

Tiggelaar, B. (2022). Quiet quitting: niet nieuw, wél urgent. Https://www.tiggelaar.nl/quiet-quitting-niet-nieuw-wel-urgent/

Vermaak, J. G. (2017). Iedereen verandert – nu wij nog: een gids voor veranderaars, werkers, leiders, activisten, adviseurs, begeleiders, docenten, onderzoekers, studenten, innovators.

Vonk, R. (2007). Sociale psychologie.

Weick, K. E. (1995). Sensemaking in Organizations.

Vierstemmig veranderen voedt Wederkerigheid

De context waarin we werken, waarin veranderen vaker voorkomt dan ons lief is.

De context waarin we leven, waarin onbegrip meer ‘gewoon’ lijkt te worden dan ons lief is.

De context van veranderen zo kunnen vormen dat het leidt tot meer medemenselijkheid.

Marjoleine Jansen | Organisatie BIO_loog

WEBSITE DOOR YOOMEDIA.NL