De organisatie Bioloog

Organisaties zijn te vergelijken met systemen. Elk systeem evolueert: groei en ontwikkeling zoals we in de natuur ook tegenkomen. Meebewegen met de seizoenen is een constant en circulair patroon.
Lees meer

Wederkerige Intentie Principes

De WIP© | de vijf wederkerige intentieprincipes #Wederkerigheid
Lees artikel

Vierstemmig veranderen voedt Wederkerigheid

De context van veranderen zó kunnen vormen dat het leidt tot meer medemenselijkheid.
Lees Artikel

Vierstemmig veranderen

Hoe komt de Wet van Wederkerigheid onder druk te staan ondanks een helder veranderdoel en een goed ontworpen veranderstrategie?
Lees artikel

Kun je conflicten voorkomen?

Dat moet je niet willen, ze doen er juist toe
Lees Artikel

Conflicten doen ertoe

Hoe je als organisatie eerst zelf het conflict kunt begeleiden met behulp van beschermende interventies
Lees artikel

Conflict op de werkvloer, wat kun jij doen?

Geen conflict is hetzelfde. Het beïnvloedt de relatie tussen de betrokken partijen en de collegiale werksfeer. Wat kan jij doen in een conflictsituatie en wat kan coaching hierin betekenen? 
Lees Artikel & Luister Podcast

De kracht van Taal

Taal doet ertoe. Voorbij de behoudtaal, de weg naar verandertaal
Lees Artikel

Weerstand is behoudtaal

Wil je meer weten over hoe taal ertoe doet? Wil je ontdekken wat weerstand is en hoe jij daar vanzelfzwijgend aan bijdraagt?
Lees artikel

Wederkerig luistergedrag

Hoe ga je als leidinggevende in gesprek met de emoties op de werkvloer? Hoe voorkom je teleurstelling na het geven van aandacht door te luisteren?
Lees artikel

Vertragen verdragen om te komen tot goed werk

Ik sta even stil, en dat is een hele vooruitgang
Lees Artikel

Wat maakt mij een veranderkundige?

Wat is eigenlijk een veranderkundige? Ben je dan kundig in het veranderen? Weet ik dan wat, wie en hoe ik mezelf of andere wil veranderen?
Lees Artikel

Meer weten?

Ik schrijf graag, en deel op creatieve wijze mijn kennis, om organisaties te verrijken met onderwerpen waar ik me als organisatie BIO_loog mee bezig houdt
Naar alle downloads

Als Organisatie BIO_loog faciliteer ik deze organisatieontwikkeling door betekenis te geven aan patronen en daarop te interveniëren. Organisatieontwikkeling zie ik als een continu proces van leren en ontwikkelen, quick wins op korte termijn en borging op langere termijn. Waarbij de organisatie de eigenaar van het proces is en blijft.

Werken aan ontwikkeling vanuit:

  • Het holistische perspectief, waarbij ik denk vanuit de vraag in plaats van het antwoord
  • Het systemische perspectief, waarbij de aandacht verschuift van object naar relatie
  • Het organische perspectief dat recht doet aan de natuurlijke (organisatie)patronen.

Werken aan ontwikkeling op basis van de volgende zeven processen:

  1. Besluitvorming zoals planningsprocessen en onderhandelen
  2. Cohesievorming, zoals netwerken en cultuur; betekenisgeven aan identiteit
  3. Innovatie, zoals creatie en productontwikkeling
  4. Navigatie, zoals onderzoek, visie, strategie; ambitie op collectief niveau
  5. Persoonlijke ontwikkeling, zoals leiderschap en ontplooiing; gekenmerkt door introspectie en drieslagsleren
  6. Professionalisering, zoals opleidingen en inhoudelijke ontwikkeling, waarbij de ‘inhoud’ sturend is
  7. Samenwerking, zoals conflicthantering, fusie en externe gerichtheid, komen tot werkbare functionele relaties.

 

[Bron] Ruijters, M. en Veldkamp, I. (2012) DRIE vormgeven aan organisatieontwikkeling (p.73-75)

Geen enkele verandering kan gezien worden als een proces met een kop- en een staart. Dat maakt dat ik ook liever spreek van een organisatieontwikkeling, daar klinkt het cyclische continue in door. Bij het vormgeven aan organisatieontwikkeling gaat het om de volgende 8 regels:

  1. De balans vinden tussen organisatie en de mens IN de organisatie
  2. Het verbinden van werelden, daar waar gewerkt wordt, en daar waar de interventie plaats vindt
  3. Componeren met taal en vorm, taal doet er toe en visualiseren kan daar krachtig aan bijdragen
  4. Het respecteren van de menselijke maat, waarbij het gaat om waarmaken van de ambitie op basis van haalbaarheid, omvang, duur, werk- en tijdsdruk
  5. Het koesteren van de overvloed, kijken naar wat er is en behouden wat goed gaat. De wens om te komen kan ontstaan vanuit het perspectief van schaarste, de veranderbeweging voelt meer voor het koesteren van het perspectief van overvloed
  6. Zorgdragen voor duurzaamheid, met het oog op ‘vandaag’ concreet veranderen en voor ogen houden hoe de verandering ook ‘morgen’ meerwaarde heeft en bijdraagt aan de organisatieontwikkeling
  7. Het benutten van intuïtie en rationaliteit, waarbij het niet gaat om ‘maakbaarheid’ maar om het optimaal benutten van beide aspecten die leiden tot transparantie en herleidbare keuzes.

Vijf slaagfactoren voor verandering bieden houvast voor een effectief veranderproces:

De huidige complexiteit van verandervraagstukken vragen om een integrale manier van werken. Integraal in de zin van het verbinden van de verschillende disciplines – psychologie, bedrijfskunde, organisatiekunde – die in samenhang bijdragen aan het realiseren van doelen. Het effectief veranderen zit ook in het systematisch en methodisch te werk gaan; navolgbaar en in onderbouwde volgordelijkheid.

Aan de basis van een dergelijk organisatieontwikkeltraject ligt het VeranderKrachtModel (Ten Have, Ten Have & Van der Eng, 2011) welke de vijf essentiële slaagfactoren beschrijven:

  • Rationale, welke gaat over de beweegredenen voor de verandering
  • Effect, wat is het beoogde/mogelijke effect van de verandering voor verschillende betrokkenen op korte en lange termijn?
  • Focus, hoe en in welke mate moeten en kunnen gedragskaders, omstandigheden of stimulus condities vormgegeven worden om de verandering samen te realiseren?
  • Energie, hoe en in welke mate moeten en kunnen inspiratie, kennis en vaardigheden, commitment en middelen op een zodanig niveau gebracht worden dat men de verandering kan én wil realiseren?
  • Verbinding, hoe en in welke mate kunnen verbinding in en sturing van het veranderproces vorm krijgen, rekening houdend met de status van de andere vier slaagfactoren

 

[Bron] Otto; Grinwis; Huijsman (2014) Veranderkracht als vliegwiel voor organisatieverandering.pdf