Categorie: Uncategorized

Reeks groepsgedrag blog 7

Leiderschap in groepen: richting geven aan wat tussen mensen gebeurt Over taak, relatie, transformatie en de wederkerigheid onder leiderschap In groepen ontstaat leiderschap vaak vanzelf. Waar mensen samen iets willen bereiken, ontstaat al snel de behoefte aan richting, coördinatie en afstemming. Iemand verdeelt taken, bewaakt voortgang, brengt mensen bij elkaar of helpt de groep keuzes […]

Reeks groepsgedrag blog 6

Waarom verschil in groepen zo lastig én zo waardevol is Over diversiteit, afwijkende meningen en de spanning tussen erbij horen en anders denken In groepen is eensgezindheid vaak aantrekkelijk. Het geeft rust, snelheid en het gevoel dat er samenhang is. Toch is die neiging tot overeenstemming niet altijd een teken van kwaliteit. Groepen bewegen gemakkelijk […]

Reeks groepsgedrag blog 5

Waarom groepen niet vanzelf betere besluiten nemen Over informatie, beïnvloeding en de patronen die meebeslissen in teams In organisaties nemen we veel besluiten in groepen. Teams overleggen, projectgroepen wegen opties af, managementteams zoeken richting, commissies beoordelen scenario’s. Daaronder ligt vaak een stille aanname: als meerdere mensen samen nadenken, wordt het besluit vanzelf beter. Meer perspectieven, […]

Reeks groepsgedrag blog 4

Waarom samenwerking niet vanzelf eerlijk voelt Over eigenbelang, groepsbelang en de vanzelfzwijgende rol van wederkerigheid in teams In organisaties klinkt samenwerking vaak als iets vanzelfsprekends. We spreken over gezamenlijke doelen, teamresultaten en collectieve verantwoordelijkheid alsof het logisch is dat mensen zich richten op wat goed is voor het geheel. Maar wie beter kijkt naar groepsgedrag, […]

Reeks groepsgedrag blog 3

Waarom teams niet vanzelf beter presteren Over spanning, zichtbaarheid en motivatie in groepsverband In organisaties is teamwerk bijna vanzelfsprekend geworden. We organiseren werk in teams, vormen projectgroepen, zetten multidisciplinaire samenwerkingen op en verwachten dat dit leidt tot betere resultaten. Daaronder ligt vaak een logische maar te simpele aanname: als je goede mensen bij elkaar zet, […]

Reeks groepsgedrag blog 2

Hoe groepen gedrag sturen Over rollen, status, normen en cohesie in organisaties In organisaties wordt gedrag vaak benaderd alsof het vooral voortkomt uit individuele keuzes. Toch laat groepsdynamiek iets anders zien. Mensen functioneren in groepen nooit los van de sociale context waarin zij werken. Wie deel uitmaakt van een team, beweegt zich in een veld […]

Reeks groepsgedrag blog 1

Waarom erbij horen zoveel bepaalt in groepen Over groepsgedrag, uitsluiting en de stille kracht van sociale afstemming In organisaties wordt gedrag vaak benaderd alsof het vooral een individuele keuze is. We spreken over eigenaarschap, verantwoordelijkheid, autonomie en persoonlijke effectiviteit. Dat zijn belangrijke begrippen. Maar wie goed kijkt naar samenwerking in teams, ziet al snel dat […]

De wip de vijf wederkerige intentie principes

Tijdens mijn Master Verandermanagement aan de Vrije Universiteit te Amsterdam (2020-2022) ben ik onderzoek gaan doen naar #Wederkerigheid Ik heb onderzocht wat de bijdrage is van wederkerigheid aan de organisatieontwikkeling. Ik startte mijn onderzoek met drie Wederkerige Intentie Principes en eindigde er met vijf. Omdat een organisatie zowel een harde (strategy-structure-systems) als een zachte (purpose-process-people) systeembenadering […]

Vierstemmig veranderen voedt Wederkerigheid

Herken je dit: dat je als leidinggevende snelheid wilt maken maar dat je traagheid ontmoet bij je teamleden? Of ben je een medewerker die vaak het gevoel heeft dat jou dingen opgelegd worden? Misschien ben jij wel iemand die, vanuit een behoefte aan gezamenlijkheid, anderen op sleeptouw blijft nemen? Of ervaar je veranderen als chaotisch […]

Vierstemmig Veranderen

Herken je dit: dat je als leidinggevende snelheid wilt maken maar dat je traagheid ontmoet bij je teamleden? Of ben je een medewerker die vaak het gevoel heeft dat jou dingen opgelegd worden? Misschien ben jij wel iemand die, vanuit een behoefte aan gezamenlijkheid, anderen op sleeptouw blijft nemen? Of ervaar je veranderen als chaotisch […]

Als Organisatie BIO_loog faciliteer ik deze organisatieontwikkeling door betekenis te geven aan patronen en daarop te interveniëren. Organisatieontwikkeling zie ik als een continu proces van leren en ontwikkelen, quick wins op korte termijn en borging op langere termijn. Waarbij de organisatie de eigenaar van het proces is en blijft.

Werken aan ontwikkeling vanuit:

  • Het holistische perspectief, waarbij ik denk vanuit de vraag in plaats van het antwoord
  • Het systemische perspectief, waarbij de aandacht verschuift van object naar relatie
  • Het organische perspectief dat recht doet aan de natuurlijke (organisatie)patronen.

Werken aan ontwikkeling op basis van de volgende zeven processen:

  1. Besluitvorming zoals planningsprocessen en onderhandelen
  2. Cohesievorming, zoals netwerken en cultuur; betekenisgeven aan identiteit
  3. Innovatie, zoals creatie en productontwikkeling
  4. Navigatie, zoals onderzoek, visie, strategie; ambitie op collectief niveau
  5. Persoonlijke ontwikkeling, zoals leiderschap en ontplooiing; gekenmerkt door introspectie en drieslagsleren
  6. Professionalisering, zoals opleidingen en inhoudelijke ontwikkeling, waarbij de ‘inhoud’ sturend is
  7. Samenwerking, zoals conflicthantering, fusie en externe gerichtheid, komen tot werkbare functionele relaties.

 

[Bron] Ruijters, M. en Veldkamp, I. (2012) DRIE vormgeven aan organisatieontwikkeling (p.73-75)

Geen enkele verandering kan gezien worden als een proces met een kop- en een staart. Dat maakt dat ik ook liever spreek van een organisatieontwikkeling, daar klinkt het cyclische continue in door. Bij het vormgeven aan organisatieontwikkeling gaat het om de volgende 8 regels:

  1. De balans vinden tussen organisatie en de mens IN de organisatie
  2. Het verbinden van werelden, daar waar gewerkt wordt, en daar waar de interventie plaats vindt
  3. Componeren met taal en vorm, taal doet er toe en visualiseren kan daar krachtig aan bijdragen
  4. Het respecteren van de menselijke maat, waarbij het gaat om waarmaken van de ambitie op basis van haalbaarheid, omvang, duur, werk- en tijdsdruk
  5. Het koesteren van de overvloed, kijken naar wat er is en behouden wat goed gaat. De wens om te komen kan ontstaan vanuit het perspectief van schaarste, de veranderbeweging voelt meer voor het koesteren van het perspectief van overvloed
  6. Zorgdragen voor duurzaamheid, met het oog op ‘vandaag’ concreet veranderen en voor ogen houden hoe de verandering ook ‘morgen’ meerwaarde heeft en bijdraagt aan de organisatieontwikkeling
  7. Het benutten van intuïtie en rationaliteit, waarbij het niet gaat om ‘maakbaarheid’ maar om het optimaal benutten van beide aspecten die leiden tot transparantie en herleidbare keuzes.

Vijf slaagfactoren voor verandering bieden houvast voor een effectief veranderproces:

De huidige complexiteit van verandervraagstukken vragen om een integrale manier van werken. Integraal in de zin van het verbinden van de verschillende disciplines – psychologie, bedrijfskunde, organisatiekunde – die in samenhang bijdragen aan het realiseren van doelen. Het effectief veranderen zit ook in het systematisch en methodisch te werk gaan; navolgbaar en in onderbouwde volgordelijkheid.

Aan de basis van een dergelijk organisatieontwikkeltraject ligt het VeranderKrachtModel (Ten Have, Ten Have & Van der Eng, 2011) welke de vijf essentiële slaagfactoren beschrijven:

  • Rationale, welke gaat over de beweegredenen voor de verandering
  • Effect, wat is het beoogde/mogelijke effect van de verandering voor verschillende betrokkenen op korte en lange termijn?
  • Focus, hoe en in welke mate moeten en kunnen gedragskaders, omstandigheden of stimulus condities vormgegeven worden om de verandering samen te realiseren?
  • Energie, hoe en in welke mate moeten en kunnen inspiratie, kennis en vaardigheden, commitment en middelen op een zodanig niveau gebracht worden dat men de verandering kan én wil realiseren?
  • Verbinding, hoe en in welke mate kunnen verbinding in en sturing van het veranderproces vorm krijgen, rekening houdend met de status van de andere vier slaagfactoren

 

[Bron] Otto; Grinwis; Huijsman (2014) Veranderkracht als vliegwiel voor organisatieverandering.pdf