Reeks groepsgedrag blog 4 - Marjoleine Jansen

Waarom samenwerking niet vanzelf eerlijk voelt

Over eigenbelang, groepsbelang en de vanzelfzwijgende rol van wederkerigheid in teams

In organisaties klinkt samenwerking vaak als iets vanzelfsprekends. We spreken over gezamenlijke doelen, teamresultaten en collectieve verantwoordelijkheid alsof het logisch is dat mensen zich richten op wat goed is voor het geheel. Maar wie beter kijkt naar groepsgedrag, ziet dat onder samenwerking bijna altijd een spanningsveld ligt: wat goed is voor het individu, is niet altijd wat goed is voor de groep. Juist daar ontstaat veel van het gedoe, de terughoudendheid en de onuitgesproken spanning die in teams voelbaar kan zijn.

Dat spanningsveld is niet alleen strategisch of organisatorisch. Het is ook psychologisch. Mensen wegen voortdurend af wat ze geven, wat ze terugkrijgen, hoe eerlijk de verhoudingen zijn en of hun inzet beantwoord wordt. Daarmee komt een thema in beeld dat in veel samenwerking impliciet meespeelt, maar lang niet altijd expliciet benoemd wordt: wederkerigheid. De bereidheid om bij te dragen aan het collectief hangt vaak minder af van mooie woorden over samenwerking dan van de ervaring dat geven en nemen in verhouding zijn. Dat er billijkheid is. Dat wat van iemand gevraagd wordt, ook ergens op terug te vinden is in erkenning, invloed, bescherming of gedeeld resultaat.

Samenwerken is niet altijd hetzelfde

Niet iedere vorm van samenwerking kent dezelfde dynamiek. Soms vallen belangen grotendeels samen. In situaties van coöperatieve afhankelijkheid willen mensen hetzelfde resultaat: dat de operatie slaagt, dat het project lukt, dat de klant geholpen wordt. In andere situaties is er juist sprake van competitieve afhankelijkheid, waarbij het succes van de één ten koste kan gaan van dat van de ander. Denk aan twee kandidaten voor dezelfde positie, twee afdelingen die op schaarse middelen azen of collega’s die op verschillende manieren zichtbaar willen zijn in een verandertraject. Daarnaast zijn er de veel complexere Mixed-Motive-situaties: contexten waarin mensen tegelijk samenwerken aan een gezamenlijke opgave én individueel iets te winnen of te verliezen hebben. Juist die laatste vorm is in organisaties buitengewoon herkenbaar (Vonk, 2017).

In zulke situaties zie je vaak dat samenwerking niet verdwijnt, maar wel dubbelzinnig wordt. Mensen werken mee, maar houden ook iets achter. Ze dragen bij, maar willen tegelijk opvallen. Ze stemmen af, maar kijken ondertussen ook naar hun eigen positie, waardering of invloed. Dat maakt teams niet per definitie onveilig of onwelwillend; het maakt ze vooral menselijk. En precies daarom is het zo belangrijk om deze dynamiek te begrijpen in plaats van haar weg te idealiseren.

Het Prisoner’s dilemma op de werkvloer

Een krachtige manier om dit spanningsveld te begrijpen is het Prisoner’s dilemma. Deze sociale-psychologische logica laat zien dat wat individueel rationeel lijkt, niet altijd de keuze is die voor de groep het beste uitpakt. De keuze die het eigenbelang dient, wordt in die logica de defectieve keuze genoemd; de keuze die het collectief dient, de coöperatieve keuze. Wanneer iedereen ‘defecteert’ verzwakt uiteindelijk het gezamenlijke resultaat. En juist daarin zit de tragiek van veel groepsgedrag: individuele logica en collectieve logica vallen lang niet altijd samen.

In organisaties herken je het aan de volgende gedragssignalen

Het niet delen van informatie “voor de zekerheid”.

Terughoudend gedrag tijdens besluitvorming.

Het vermijden van extra inzet zolang onduidelijk is of anderen dat ook doen.

Vergaderingen waarin iedereen het eens lijkt, maar onder de oppervlakte eigen afwegingen mee blijven spelen.

Het zijn zelden grote, dramatische breuken. Veel vaker gaat het om kleine momenten waarin mensen kiezen voor bescherming van het eigen belang, juist omdat zij niet zeker weten of het collectief hen ook zal dragen.

Wanneer die logica niet speelt tussen twee mensen maar in een bredere groep, spreken we van een sociaal dilemma. Ook daar geldt hetzelfde principe: individuele groepsleden kunnen meer voordeel ervaren van eigenbelang gedrag dan van coöperatief gedrag, terwijl de groep als geheel juist meer baat heeft bij samenwerking van iedereen. Het collectief wint bij wederzijdse inzet, maar het individu wordt verleid om voorzichtig te worden.

Greed en Fear: de twee stille krachten onder samenwerking

Wat maakt dat mensen zich in zulke situaties niet vanzelf coöperatief gedragen? In jouw document worden twee onderliggende motieven genoemd die hier sterk op werken: Greed en Fear.

Greed verwijst naar de neiging om met zo weinig mogelijk inspanning zoveel mogelijk opbrengst te behalen.

Fear verwijst naar de angst om misbruikt te worden wanneer je je wél inzet voor het collectieve belang.

Beide motieven kunnen groot effect hebben op samenwerking, ook wanneer ze niet hardop benoemd worden.

Greed herken je in het meeliften op het werk van anderen, in calculerend gedrag en in het opzoeken van persoonlijke winst zonder evenredige bijdrage. Fear is subtieler, maar minstens zo bepalend. Het zit in zinnen als: “Ik ga niet weer de kar trekken als de rest achteroverleunt.” Of: “Waarom zou ik als eerste open zijn, als ik niet weet hoe dat gebruikt gaat worden?” Fear lijkt cynisch, maar is vooral defensief. Het komt voort uit een onderschatting van het coöperatieve gedrag van de ander. Mensen durven minder te geven, omdat ze niet zeker weten of geven ook beantwoord zal worden.

Greed en Fear raken de wederkerigheid. Want samenwerking wordt sterker wanneer iemand de ander het voordeel van de twijfel geeft en zelf coöperatief handelt. Dat soort gedrag kan samenwerking oproepen bij de ander, juist omdat het de angst voor uitbuiting verkleint. Anders gezegd: wederkerigheid is niet alleen een moreel principe, maar ook een sociaal mechanisme. Waar mensen ervaren dat geven niet dom is en bijdragen niet naïef, ontstaat ruimte voor samenwerking die verder gaat dan ‘transactionele calculatie’ alleen.

De paradox van eigenbelang

Hier verschijnt een belangrijke paradox. Wanneer mensen direct hun eigenbelang proberen te beschermen, kunnen zij uiteindelijk slechter af zijn dan wanneer zij hun eigenbelang tijdelijk opzijzetten en bijdragen aan het groepsbelang. Dat klinkt idealistisch, maar het is sociaal psychologisch heel nuchter. Een groep waarin leden elkaar onvoldoende vertrouwen, vooral de billijkheid wegen of terughoudend blijven uit angst voor misbruik, verliest de groep als geheel aan kwaliteit, snelheid, creativiteit en betrokkenheid. Het resultaat is dan niet méér individuele winst, maar minder voor iedereen.

Dat maakt samenwerking zo kwetsbaar én zo interessant. Niet omdat mensen niet weten dat samenwerken op papier belangrijk is, maar omdat in de praktijk steeds opnieuw de vraag opduikt of bijdragen wel loont. Of de verdeling klopt. Of de ander werkelijk meedoet. Of jij je kwetsbaar kunt opstellen zonder dat het tegen je gebruikt wordt. Juist die onderstroom bepaalt vaak meer dan de formele afspraak dat “we dit samen doen”.

Billijkheid en rechtvaardigheid: de onderlegger van duurzaam samenwerken

Wanneer mensen afwegen of zij voor zichzelf of voor de groep kiezen, speelt de ervaring van rechtvaardigheid een grote rol. Er zijn drie vormen van rechtvaardigheid te herkennen (Vonk, 2017):

De eerste is billijkheid, in de lijn van de billijkheidstheorie van Adams (1965) de neiging van mensen om opbrengsten in verhouding tot ieders inbreng te willen verdelen. Wie meer investeert, verwacht doorgaans ook meer opbrengst.
De tweede is distributieve rechtvaardigheid: de vraag of de uiteindelijke verdeling als eerlijk ervaren wordt.
De derde is procedurele rechtvaardigheid: de vraag of mensen het proces waarlangs besluiten of verdelingen tot stand kwamen als eerlijk ervaren.

Deze drie dimensies zijn buitengewoon relevant voor teams. Mensen zijn vaak best bereid veel te geven, mits zij ervaren dat de verhouding klopt. Niet alleen in het eindresultaat, maar ook in hoe dat resultaat tot stand komt. Zodra die ervaring ontbreekt, verschuift het gedrag. Dan wordt samenwerking niet langer beleefd als gedeeld dragen, maar als mogelijk risico. Dat is een van de redenen waarom teams soms vastlopen op iets wat aan de buitenkant lijkt op een inhoudelijk verschil, terwijl er onder de oppervlakte eigenlijk een rechtvaardigheidsvraag speelt: wie geeft hier veel, wie weinig, wie beslist, wie profiteert, en is dat nog in verhouding?

“Roddelen gaat vaak over iets dat niet eerlijk is in groepen”

Daarbij komt nog een ongemakkelijke waarheid: wat mensen als eerlijk beschouwen, is vaak mede gekleurd door hun eigen belang. Ook dát maakt groepsdynamiek complex. Mensen streven niet alleen naar een eerlijke verdeling; zij vinden ook vaak rechtvaardig in wat henzelf het beste uitkomt. Juist daarom helpt het om in teams niet te snel aan te nemen dat een beroep op “eerlijkheid” neutraal is. Ook daar speelt interpretatie, positie en onderliggende motivatie mee.

Wat helpt om coöperatief gedrag te bevorderen?

Samenwerking ontstaat niet vanzelf, maar kan wel versterkt worden. Hiervoor kun je zowel structurele als niet-structurele oplossingen inzetten.

Structurele oplossingen grijpen in op de opbrengstenstructuur van het dilemma.

Denk aan straffen en belonen: defectief gedrag bestraffen en coöperatief gedrag belonen. Tegelijk wordt daar een belangrijke kanttekening bij geplaatst. Sancties en beloningen kunnen averechts werken, onder meer door overrechtvaardiging. Het risico dat extrinsieke prikkels de intrinsieke motivatie ondermijnen. Bovendien lokken belonings- en sanctiesystemen vaak calculerend gedrag uit. Mensen gaan dan niet samenwerken omdat zij het belang van het collectief erkennen, maar omdat zij uitrekenen wat het oplevert.
Een tweede structurele route is het beteugelen van individuele beslissingsvrijheid, bijvoorbeeld door een leider aan te stellen die besluiten neemt in naam van de groep. Zo’n leider heeft twee wezenlijke taken: rechtvaardig zijn en zorgen dat de groep succesvol kan zijn. Ook hier verschijnt dus opnieuw die tweeslag van rechtvaardigheid en effectiviteit. Leiderschap dat wel richting geeft maar niet billijk voelt, verliest snel legitimiteit. Leiderschap dat wel eerlijk overkomt maar de groep niet helpt slagen, verliest op een andere manier zijn kracht

Niet-structurele oplossingen richten zich minder op prikkels en meer op groepsprocessen. Het gaat dan om:

het versterken van sociale identificatie;

het bevorderen van onderlinge communicatie;

face-to-face contact en relatievorming;

het verkleinen van groepen;

het verminderen van sociaal luieren (zie blog 3 van deze reeks)

en het overtuigen van mensen dat hun individuele bijdrage er wél degelijk toe doet.

Hier wordt het thema wederkerigheid weer zichtbaar. Want juist waar mensen elkaar beter begrijpen, meer op elkaar afgestemd raken en zich meer met de groep identificeren, wordt het gemakkelijker om te vertrouwen dat geven niet eenzijdig blijft. En dat is essentieel voor duurzame samenwerking.

Coalities, onderhandelen en schaarste

Samenwerken in groepen opent ook een ander relevant venster, namelijk de coalitievorming en onderhandelen daar waar er sprake is van Mixed-Motive-afhankelijkheid. Dan speelt opnieuw de vraag: met wie werk je samen, hoe verdeel je opbrengsten en op basis van welke norm wordt dat als rechtvaardig gezien? Bij coalitievorming hebben beschikbare middelen niet alleen een strategische functie, maar ook een normatieve. Ze bepalen niet alleen wat mogelijk is, maar ook wat als legitiem of billijk gezien wordt.

Ook hier helpt het om niet alleen naar zichtbare afspraken te kijken, maar ook naar de onderliggende logica van geven en nemen.

Wie investeert wat?

Wie loopt welk risico?

Wie vindt proportionele verdeling eerlijk — en wie juist gelijke verdeling?

Juist in ‘schaarste-vraagstukken’ worden deze verschillen voelbaar. En opnieuw geldt: wat eerlijk lijkt, blijkt in de praktijk vaak gekleurd door positie en belang. Dat maakt onderhandelen in organisaties zelden alleen een rationele exercitie. Het is ook een spel van betekenis, wederkerigheid en waargenomen rechtvaardigheid.

Wat dit vraagt van teams en leiders

Wie dit alles serieus neemt, gaat anders kijken naar samenwerking. Dan is de vraag niet alleen hoe je mensen motiveert om meer bij te dragen. De diepere vraag wordt: wat maakt het hier logisch én veilig om te kiezen voor het collectieve belang?

Dat vraagt van leiders en teamprofessionals dat zij oog hebben voor:

de aard van de onderlinge afhankelijkheid;

de aanwezigheid van sociale dilemma’s;

de rol van Greed en Fear;

de betekenisgeving aan ervaren billijkheid en rechtvaardigheid;

en de mate waarin wederkerigheid in de praktijk voelbaar en geloofwaardig is.

Want waar mensen niet meer geloven dat geven beantwoord wordt, droogt samenwerking van binnenuit op. En waar het gevoel ontstaat dat verdeling en besluitvorming niet eerlijk zijn, wordt eigenbelang snel aantrekkelijker dan groepsbelang. Andersom geldt ook: waar wederkerigheid, billijkheid en rechtvaardigheid ervaren en in gedrag zichtbaar worden, ontstaat ruimte voor samenwerking die niet alleen efficiënt is, maar ook duurzaam.

Samenvattend

Samenwerking draait dus niet alleen om samen doelen halen. Ze draait ook om de vraag of mensen vinden dat geven en nemen in balans zijn. Of de opbrengsten eerlijk verdeeld worden. Of de procedure klopt. En of het veilig genoeg is om in het collectief te investeren zonder bang te hoeven zijn dat je de enige bent

Daarmee raakt dit onderwerp aan een kern die in veel organisatievraagstukken vanzelfzwijgend een rol speelt: wederkerigheid. Niet als vriendelijk extraatje, maar als voorwaarde voor samenwerking die standhoudt. Want waar geven en nemen niet meer als billijk worden ervaren, verschuift samenwerking al snel naar calculatie, terughoudendheid of strijd. Echter waar rechtvaardigheid zichtbaar aanwezig is, wordt bijdragen aan de groep veel logischer

De centrale vraag is dan ook niet alleen: werken we hier samen?
De echte vraag is: voelt samenwerking hier wederkerig genoeg om te blijven geven?

Download de bijbehorende korte infographic over groepsgedrag: de functies van de groep (blog 4 van 7)

Gebruikte bronnen:

Adams, J. S. (1965). Inequity in social exchange. In L. Berkowitz (Ed.), Advances in experimental social psychology (Vol. 2, pp. 267–299). Academic Press.

Vonk, R. (Red.). (2017). Sociale psychologie (4e herziene druk). Boom