“Wederkerigheid is de relationele bedrading van de organisatie,

die bijdraagt aan leren en ontwikkelen”

Individual Development

↓

Team Development

↓

Drie leidende principes

→

Organization Development

↓

De organisatie BIO_loog

→

Persoonlijke en Professionele ambitie

→

Individual Development #ID

Als professional ben je eigenlijk nooit ‘af’. Wanneer je kiest om als professional aan het werk te zijn dan daag je je zelf uit om het beste uit te jezelf en je vak te halen.

Het ‘zijn’ van een professional is dus een bewuste keuze voor een bepaalde manier van werken. Om er te komen werk je aan gedrag, aan je gedachten en aan je grondhouding.

Dat vraagt om verdieping in het leren:

  • DOEN als een professional is enkelslag leren
  • DENKEN als een professional is dubbelslag leren
  • ZIJN van een professional is drieslag leren

Een professional is iemand die ervoor kiest en zich erop toelegt, om met behulp van zijn/haar specialistische kennis en ervaring, klanten op een competente en integere manier steeds beter van dienst te zijn. Daarbij maakt de professional gebruik van een gemeenschap van medeprofessionals die het vak bij voortduring ontwikkelen en draagt daar ook zelf actief aan bij. (naar Simons & Ruijters, 2014)

In een Individual Development traject kun je op zoek gaan naar jouw professionele identiteit. Vanuit het PI model© Ruijters onderzoek je wie je bent als persoon, het werk dat je doet als professional en de omgeving waarin je dit vormgeeft. Individual Development geeft kleur aan jouw professionele Identiteit. Je krijgt zicht op jouw ID.

Erik Erikson (1959) beschrijft ons rijpingsschema als mens in 8 stadia die samen een breed en geïntegreerd geheel geven van levensvaardigheden en capaciteiten. Als deze integratie goed verloopt draagt het bij aan ons functioneren als autonoom individu.

Overige perspectieven die bijdragen aan Individual Development #ID:

  • Self Determination Theory (werken aan autonomie, competentie en relatie) | Deci & Ryan
  • Secure Base Leadership (werken aan eigenwaarde) | George Kohlreiser
  • Mijn Binnenste Buiten – het PI model | Manon Ruijters
  • De leer- en denkvoorkeuren | Manon Ruijters
  • The Art of your Self (S-Art), het uitdagen van jezelf vanuit Self Compassie; werken aan Self Efficay door het nemen van Agency (eigenaarschap) | zie link
  • Theory U – Learning from the future as it emerges | Otto Scharmer
  • Harde en Zachte Leiderschapsrollen vanuit Veranderkrachtmodel | Ten Have, Ten Have en van der Eng
  • Gedragsverandering op basis van de Ladder | Ben Tiggelaar
  • Systeem Psychodynamisch perspectief (incl. systemisch werken) | diverse wetenschappelijke bronnen

Team Development #TD

Het lijkt zo vanzelfsprekend om samen te werken met daarbij de aanname dat dit bijdraagt aan de effectiviteit van de organisatie. Maar echt goed teamwerk leveren is veel omvattend. Niets zo complex en ingewikkeld als werken in een team.

Goed Teamwerk is allesomvattend en gaat over (Derksen, K. (2021) p. 20):

  • èn een goed resultaat behalen als team met elkaar
  • èn zorgen dat het team als geheel een goed gevoel heeft over het eindresultaat; inclusief alle teamleden en andere betrokkenen bij het team
  • èn dat alle betrokkenen een goed gevoel hebben over de samenwerking in en met het team.

“Ultimately the purpose of Humble Inquiry is to build relationships that lead to trust which, in turn, leads to better communication and collaboration.”
― Edgar H. Schein,

Humble Inquiry: The Gentle Art of Asking Instead of Telling

Samenwerken in een team is niet voor niets een werkwoord: Team Development vraagt feitelijk om regelmatig onderhoud zodat collectief leren mogelijk wordt. De huidige organisatievraagstukken zijn complex en uitdagend, de samenstelling van teams is dynamisch en divers, de aandacht kan vrij snel uitgaan naar prestaties in plaats van relaties. De paradox waar teams mee te maken hebben is de spanning tussen toekomst creëren en organiseren (oriëntatie op uitkomst) versus reflecteren en de dialoog voeren (oriëntatie op betekenisgeving).

In een Team Development traject werken we aan deze 4 activiteiten zodat er TeamOntwikkelRuimte ontstaat. Hoe beter een team leert om te gaan met deze paradox, hoe vaker het lukt om goed teamwerk te realiseren. #Wederkerigheid

Lees

meer

Overige perspectieven die bijdragen aan Team Development #TD:

Organization Development #OD

Organisatieontwikkeling gaat over:

  • het vergroten van de organisatie effectiviteit
  • het faciliteren van de persoonlijke (individuele) verandering
  • de organisatieverandering. Realisatie slaagt door het doen van interventies die voortkomen uit de (wetenschappelijke) kennis over sociale psychologie en gedragswetenschap.

Concreet betekent dit dat:

  • een organisatie ruimte maakt voor het menselijk potentieel in het werk
  • er aandacht is, zowel in de verbreding als verdieping – voor de rol van leren en vernieuwen.

Organization Development

… is the process of increasing organizational effectiveness and facilitating personal and organizational change through the use of interventions driven by social and behavioral science knowledge.
(Anderson, 2020)

Wanneer de organisatie scherpte en focus aanbrengt op het ontwikkelproces in samenhang met het ontwikkelen van verandercapaciteit, dan vergroot het haar eigen effectiviteit. Zo is een organisatie in staat om duurzaam te blijven groeien en ontwikkelen.

5

Slaagfactoren
voor verandering

8

Vormgevingsregels voor organisatie interventies

7

Organisatie ontwikkelprocessen

Overige perspectieven die bijdragen aan Organization Development #OD:

Vijf slaagfactoren voor verandering bieden houvast voor een effectief veranderproces:

De huidige complexiteit van verandervraagstukken vragen om een integrale manier van werken. Integraal in de zin van het verbinden van de verschillende disciplines – psychologie, bedrijfskunde, organisatiekunde – die in samenhang bijdragen aan het realiseren van doelen. Het effectief veranderen zit ook in het systematisch en methodisch te werk gaan; navolgbaar en in onderbouwde volgordelijkheid.

Aan de basis van een dergelijk organisatieontwikkeltraject ligt het VeranderKrachtModel (Ten Have, Ten Have & Van der Eng, 2011) welke de vijf essentiële slaagfactoren beschrijven:

  • Rationale, welke gaat over de beweegredenen voor de verandering
  • Effect, wat is het beoogde/mogelijke effect van de verandering voor verschillende betrokkenen op korte en lange termijn?
  • Focus, hoe en in welke mate moeten en kunnen gedragskaders, omstandigheden of stimulus condities vormgegeven worden om de verandering samen te realiseren?
  • Energie, hoe en in welke mate moeten en kunnen inspiratie, kennis en vaardigheden, commitment en middelen op een zodanig niveau gebracht worden dat men de verandering kan én wil realiseren?
  • Verbinding, hoe en in welke mate kunnen verbinding in en sturing van het veranderproces vorm krijgen, rekening houdend met de status van de andere vier slaagfactoren

 

[Bron] Otto; Grinwis; Huijsman (2014) Veranderkracht als vliegwiel voor organisatieverandering.pdf

Als Organisatie BIO_loog faciliteer ik deze organisatieontwikkeling door betekenis te geven aan patronen en daarop te interveniëren. Organisatieontwikkeling zie ik als een continu proces van leren en ontwikkelen, quick wins op korte termijn en borging op langere termijn. Waarbij de organisatie de eigenaar van het proces is en blijft.

Werken aan ontwikkeling vanuit:

  • Het holistische perspectief, waarbij ik denk vanuit de vraag in plaats van het antwoord
  • Het systemische perspectief, waarbij de aandacht verschuift van object naar relatie
  • Het organische perspectief dat recht doet aan de natuurlijke (organisatie)patronen.

Werken aan ontwikkeling op basis van de volgende zeven processen:

  1. Besluitvorming zoals planningsprocessen en onderhandelen
  2. Cohesievorming, zoals netwerken en cultuur; betekenisgeven aan identiteit
  3. Innovatie, zoals creatie en productontwikkeling
  4. Navigatie, zoals onderzoek, visie, strategie; ambitie op collectief niveau
  5. Persoonlijke ontwikkeling, zoals leiderschap en ontplooiing; gekenmerkt door introspectie en drieslagsleren
  6. Professionalisering, zoals opleidingen en inhoudelijke ontwikkeling, waarbij de ‘inhoud’ sturend is
  7. Samenwerking, zoals conflicthantering, fusie en externe gerichtheid, komen tot werkbare functionele relaties.

 

[Bron] Ruijters, M. en Veldkamp, I. (2012) DRIE vormgeven aan organisatieontwikkeling (p.73-75)

Geen enkele verandering kan gezien worden als een proces met een kop- en een staart. Dat maakt dat ik ook liever spreek van een organisatieontwikkeling, daar klinkt het cyclische continue in door. Bij het vormgeven aan organisatieontwikkeling gaat het om de volgende 8 regels:

  1. De balans vinden tussen organisatie en de mens IN de organisatie
  2. Het verbinden van werelden, daar waar gewerkt wordt, en daar waar de interventie plaats vindt
  3. Componeren met taal en vorm, taal doet er toe en visualiseren kan daar krachtig aan bijdragen
  4. Het respecteren van de menselijke maat, waarbij het gaat om waarmaken van de ambitie op basis van haalbaarheid, omvang, duur, werk- en tijdsdruk
  5. Het koesteren van de overvloed, kijken naar wat er is en behouden wat goed gaat. De wens om te komen kan ontstaan vanuit het perspectief van schaarste, de veranderbeweging voelt meer voor het koesteren van het perspectief van overvloed
  6. Zorgdragen voor duurzaamheid, met het oog op ‘vandaag’ concreet veranderen en voor ogen houden hoe de verandering ook ‘morgen’ meerwaarde heeft en bijdraagt aan de organisatieontwikkeling
  7. Het benutten van intuïtie en rationaliteit, waarbij het niet gaat om ‘maakbaarheid’ maar om het optimaal benutten van beide aspecten die leiden tot transparantie en herleidbare keuzes.