Vierstemmig Veranderen

Herken je dit: dat je als leidinggevende snelheid wilt maken maar dat je traagheid ontmoet bij je teamleden? Of ben je een medewerker die vaak het gevoel heeft dat jou dingen opgelegd worden? Misschien ben jij wel iemand die, vanuit een behoefte aan gezamenlijkheid, anderen op sleeptouw blijft nemen? Of ervaar je veranderen als chaotisch en verwarrend?

Toch is er een helder veranderdoel, een goed ontworpen veranderstrategie en support van leidinggevenden: hoe kan het dan dat bovenstaande dynamieken de Wet van Wederkerigheid onder druk zetten?

Download deze handige leeswijzer met 12 begripssleutels die wederkerigheid wekken. Het leert je vierstemmigheid te begrijpen, te voeden en te activeren. Wederkerigheid krijg je terug als een boomerang.

Want wat je zaait, zul je oogsten.

Als Organisatie BIO_loog faciliteer ik deze organisatieontwikkeling door betekenis te geven aan patronen en daarop te interveniëren. Organisatieontwikkeling zie ik als een continu proces van leren en ontwikkelen, quick wins op korte termijn en borging op langere termijn. Waarbij de organisatie de eigenaar van het proces is en blijft.

Werken aan ontwikkeling vanuit:

  • Het holistische perspectief, waarbij ik denk vanuit de vraag in plaats van het antwoord
  • Het systemische perspectief, waarbij de aandacht verschuift van object naar relatie
  • Het organische perspectief dat recht doet aan de natuurlijke (organisatie)patronen.

Werken aan ontwikkeling op basis van de volgende zeven processen:

  1. Besluitvorming zoals planningsprocessen en onderhandelen
  2. Cohesievorming, zoals netwerken en cultuur; betekenisgeven aan identiteit
  3. Innovatie, zoals creatie en productontwikkeling
  4. Navigatie, zoals onderzoek, visie, strategie; ambitie op collectief niveau
  5. Persoonlijke ontwikkeling, zoals leiderschap en ontplooiing; gekenmerkt door introspectie en drieslagsleren
  6. Professionalisering, zoals opleidingen en inhoudelijke ontwikkeling, waarbij de ‘inhoud’ sturend is
  7. Samenwerking, zoals conflicthantering, fusie en externe gerichtheid, komen tot werkbare functionele relaties.

 

[Bron] Ruijters, M. en Veldkamp, I. (2012) DRIE vormgeven aan organisatieontwikkeling (p.73-75)

Geen enkele verandering kan gezien worden als een proces met een kop- en een staart. Dat maakt dat ik ook liever spreek van een organisatieontwikkeling, daar klinkt het cyclische continue in door. Bij het vormgeven aan organisatieontwikkeling gaat het om de volgende 8 regels:

  1. De balans vinden tussen organisatie en de mens IN de organisatie
  2. Het verbinden van werelden, daar waar gewerkt wordt, en daar waar de interventie plaats vindt
  3. Componeren met taal en vorm, taal doet er toe en visualiseren kan daar krachtig aan bijdragen
  4. Het respecteren van de menselijke maat, waarbij het gaat om waarmaken van de ambitie op basis van haalbaarheid, omvang, duur, werk- en tijdsdruk
  5. Het koesteren van de overvloed, kijken naar wat er is en behouden wat goed gaat. De wens om te komen kan ontstaan vanuit het perspectief van schaarste, de veranderbeweging voelt meer voor het koesteren van het perspectief van overvloed
  6. Zorgdragen voor duurzaamheid, met het oog op ‘vandaag’ concreet veranderen en voor ogen houden hoe de verandering ook ‘morgen’ meerwaarde heeft en bijdraagt aan de organisatieontwikkeling
  7. Het benutten van intuïtie en rationaliteit, waarbij het niet gaat om ‘maakbaarheid’ maar om het optimaal benutten van beide aspecten die leiden tot transparantie en herleidbare keuzes.

Vijf slaagfactoren voor verandering bieden houvast voor een effectief veranderproces:

De huidige complexiteit van verandervraagstukken vragen om een integrale manier van werken. Integraal in de zin van het verbinden van de verschillende disciplines – psychologie, bedrijfskunde, organisatiekunde – die in samenhang bijdragen aan het realiseren van doelen. Het effectief veranderen zit ook in het systematisch en methodisch te werk gaan; navolgbaar en in onderbouwde volgordelijkheid.

Aan de basis van een dergelijk organisatieontwikkeltraject ligt het VeranderKrachtModel (Ten Have, Ten Have & Van der Eng, 2011) welke de vijf essentiële slaagfactoren beschrijven:

  • Rationale, welke gaat over de beweegredenen voor de verandering
  • Effect, wat is het beoogde/mogelijke effect van de verandering voor verschillende betrokkenen op korte en lange termijn?
  • Focus, hoe en in welke mate moeten en kunnen gedragskaders, omstandigheden of stimulus condities vormgegeven worden om de verandering samen te realiseren?
  • Energie, hoe en in welke mate moeten en kunnen inspiratie, kennis en vaardigheden, commitment en middelen op een zodanig niveau gebracht worden dat men de verandering kan én wil realiseren?
  • Verbinding, hoe en in welke mate kunnen verbinding in en sturing van het veranderproces vorm krijgen, rekening houdend met de status van de andere vier slaagfactoren

 

[Bron] Otto; Grinwis; Huijsman (2014) Veranderkracht als vliegwiel voor organisatieverandering.pdf