Drie leidende principes

Wat mijn werk onvervreemdbaar kleur geeft zijn de volgende drie leidende principes.

In deze manier van werken wordt zichtbaar hoe ik naar de wereld om me heen kijk.

Deze perspectieven kleuren mijn aanpak en geven betekenis aan de manier waarop ik werk.

Ieder mens is uniek

Iedereen heeft een verhaal. Ik coach met mijn verhaal. Die persoonlijke werkwijze past bij mij. Ik zoek in het contact altijd de verbinding op een open manier. Daarin richt ik me volledig op jouw situatie, jouw verhaal.

Ik vind het belangrijk om eerst jou te begrijpen voordat je mij begrijpt. Als er wederzijds vertrouwen is, gaan we samen aan de slag om het gewenste doel te bereiken.

Het contact gaat voor het contract.

Elke vraag heeft een eigen antwoord

Als verandering of beweging gewenst is dan is het van belang om een goede analyse te maken van wat er speelt in de huidige (organisatie) werkomgeving.

Wat maakt dat iets gaat zoals het gaat en wat maakt dat gedrag zich vaak herhaalt?

Wat zijn de ambities van een team en wat heeft de professional daarin te doen?

Hoe draagt het bij aan de betekenis van de organisatie?

Deze vragen leveren geen standaard antwoorden op,

dat maakt elk ontwikkeltraject een ‘samen-maat-werk.’

Gedrag krijgt alleen betekenis in de context

Er is meer dan in eerste instantie aan de buitenkant wordt waargenomen. De ontstaansgeschiedenis, de plek die ingenomen wordt, de rollen die uitgevoerd worden, de wijze waarop dit gebeurt en de manier waarop er gereageerd wordt. Alles heeft een eigen historie ingebed in een bepaalde cultuur. Het is een vanzelfzwijgend patroon, waar gedrag kleur en betekenis krijgt.

Zo ontstaan gedragspatronen die bijdragen aan groei en ontwikkeling of die juist de ambitie tegen-werken. Het verleden systemisch leren begrijpen om voorwaarts te kunnen bewegen, geeft ruimte en hernieuwde energie. Dat draagt bij aan een diepgaande verandering.

Mijn Persoonlijke Ambitie

De manier waarop ik werk heeft parallellen met mijn persoonlijke leven.
Ik hou erg van koken. Het creëren, iets laten ontstaan met dat wat voorhanden is, werkt in feite ook op eenzelfde manier bij groei- en ontwikkeling. Samen creëren we iets dat passend is bij wat er nodig is.

Dat gaat zeker niet vanzelf. Het vraagt ook om een werkelijke gedragsverandering. Om dit te bewerkstelligen is discipline en training gewenst. Persoonlijk heb ik dat ook nodig om mijn hardloopambities waar te maken. Stap voor stap ergens naartoe werken. Dat gaat met vallen en opstaan.

Mijn Professionele Ambitie

Ik wil graag betekenisvol werk doen, door toegevoegde waarde te creëren, leveren en verzilveren zodat organisaties zich blijven ontwikkelen.

Ik zie organisatieontwikkeling als een proces van het naar de oppervlakte brengen van impliciete gedragspatronen die de ontwikkeling bevorderen of in de weg staan.
Ik wil bijdragen aan een werkelijke transitie waarbij de diepte en breedte vooraf goed in beeld wordt gebracht. Mijn overtuiging is om alleen dàt te doen wat nodig is en intact te houden wat werkt.

Ik werk vanuit een evidence based perspectief en heb een basishouding die zich laat omschrijven als systeem-psychodynamisch.

Mijn waarheid is dat de sociale psychologie bij elke verandering een rol speelt; dat deze kijk op de werkelijkheid van cruciaal belang is om het proces van leren en ontwikkelen te kunnen doorgronden waarbij ik mijzelf als interventie instrument meeneem en inzet.

De eenzame eik

Boven op de top van de Amerongse Berg staat deze krachtige eenzame eik. Een symbool van autonomie, diep geworteld met grote takken die wijd uitreiken. De bank rondom nodigt uit om de omgeving in alle rust te aanschouwen, vanuit alle perspectieven. Stilstaan bij wat er speelt en leeft kan ongemak geven maar meestal is het een hele vooruitgang. Al mijmerend kun je zonder woorden betekenis geven aan wat je bezighoudt. De bank nodigt uit om wat van binnen leeft naar buiten te richten en het van een afstand te onderzoeken. Wat doet het je doen… Storm op storm overleefde deze eik wat hem overkwam. Hoe meer stormen wij weten te verdragen hoe dieper geworteld wij raken in onszelf.

Lees meer

Als Organisatie BIO_loog faciliteer ik deze organisatieontwikkeling door betekenis te geven aan patronen en daarop te interveniëren. Organisatieontwikkeling zie ik als een continu proces van leren en ontwikkelen, quick wins op korte termijn en borging op langere termijn. Waarbij de organisatie de eigenaar van het proces is en blijft.

Werken aan ontwikkeling vanuit:

  • Het holistische perspectief, waarbij ik denk vanuit de vraag in plaats van het antwoord
  • Het systemische perspectief, waarbij de aandacht verschuift van object naar relatie
  • Het organische perspectief dat recht doet aan de natuurlijke (organisatie)patronen.

Werken aan ontwikkeling op basis van de volgende zeven processen:

  1. Besluitvorming zoals planningsprocessen en onderhandelen
  2. Cohesievorming, zoals netwerken en cultuur; betekenisgeven aan identiteit
  3. Innovatie, zoals creatie en productontwikkeling
  4. Navigatie, zoals onderzoek, visie, strategie; ambitie op collectief niveau
  5. Persoonlijke ontwikkeling, zoals leiderschap en ontplooiing; gekenmerkt door introspectie en drieslagsleren
  6. Professionalisering, zoals opleidingen en inhoudelijke ontwikkeling, waarbij de ‘inhoud’ sturend is
  7. Samenwerking, zoals conflicthantering, fusie en externe gerichtheid, komen tot werkbare functionele relaties.

 

[Bron] Ruijters, M. en Veldkamp, I. (2012) DRIE vormgeven aan organisatieontwikkeling (p.73-75)

Geen enkele verandering kan gezien worden als een proces met een kop- en een staart. Dat maakt dat ik ook liever spreek van een organisatieontwikkeling, daar klinkt het cyclische continue in door. Bij het vormgeven aan organisatieontwikkeling gaat het om de volgende 8 regels:

  1. De balans vinden tussen organisatie en de mens IN de organisatie
  2. Het verbinden van werelden, daar waar gewerkt wordt, en daar waar de interventie plaats vindt
  3. Componeren met taal en vorm, taal doet er toe en visualiseren kan daar krachtig aan bijdragen
  4. Het respecteren van de menselijke maat, waarbij het gaat om waarmaken van de ambitie op basis van haalbaarheid, omvang, duur, werk- en tijdsdruk
  5. Het koesteren van de overvloed, kijken naar wat er is en behouden wat goed gaat. De wens om te komen kan ontstaan vanuit het perspectief van schaarste, de veranderbeweging voelt meer voor het koesteren van het perspectief van overvloed
  6. Zorgdragen voor duurzaamheid, met het oog op ‘vandaag’ concreet veranderen en voor ogen houden hoe de verandering ook ‘morgen’ meerwaarde heeft en bijdraagt aan de organisatieontwikkeling
  7. Het benutten van intuïtie en rationaliteit, waarbij het niet gaat om ‘maakbaarheid’ maar om het optimaal benutten van beide aspecten die leiden tot transparantie en herleidbare keuzes.

Vijf slaagfactoren voor verandering bieden houvast voor een effectief veranderproces:

De huidige complexiteit van verandervraagstukken vragen om een integrale manier van werken. Integraal in de zin van het verbinden van de verschillende disciplines – psychologie, bedrijfskunde, organisatiekunde – die in samenhang bijdragen aan het realiseren van doelen. Het effectief veranderen zit ook in het systematisch en methodisch te werk gaan; navolgbaar en in onderbouwde volgordelijkheid.

Aan de basis van een dergelijk organisatieontwikkeltraject ligt het VeranderKrachtModel (Ten Have, Ten Have & Van der Eng, 2011) welke de vijf essentiële slaagfactoren beschrijven:

  • Rationale, welke gaat over de beweegredenen voor de verandering
  • Effect, wat is het beoogde/mogelijke effect van de verandering voor verschillende betrokkenen op korte en lange termijn?
  • Focus, hoe en in welke mate moeten en kunnen gedragskaders, omstandigheden of stimulus condities vormgegeven worden om de verandering samen te realiseren?
  • Energie, hoe en in welke mate moeten en kunnen inspiratie, kennis en vaardigheden, commitment en middelen op een zodanig niveau gebracht worden dat men de verandering kan én wil realiseren?
  • Verbinding, hoe en in welke mate kunnen verbinding in en sturing van het veranderproces vorm krijgen, rekening houdend met de status van de andere vier slaagfactoren

 

[Bron] Otto; Grinwis; Huijsman (2014) Veranderkracht als vliegwiel voor organisatieverandering.pdf