Conflict op de werkvloer, wat kan jij doen?

Conflicten op de werkvloer zijn een onvermijdelijk onderdeel van het professionele leven. Geen conflict is hetzelfde. Het beïnvloedt niet alleen de relatie tussen de betrokken partijen maar ook de werksfeer onder de betrokken collega’s. Wat kan jij doen in een conflictsituatie en wat kan coaching hierin betekenen? In samenwerking met OnzeCoach van de Prevermo Groep (de expert in medewerker coaching) heb ik mogen bijgedragen aan een podcast over het thema Arbeidsconflicten. Ik ben in gesprek met de bedrijfsarts Ernst Lutgert en de host Rik Nijkamp over hoe men letterlijk ziek kan worden van een conflict!

Op de site van Onze Coach staat de volgende introductie bij deze podcast
In onze nieuwe podcast (25 mei 2023) gaat Marjoleine Jansen, organisatie-/conflictcoach in gesprek met een bedrijfsarts over arbeidsconflicten en de rol van coaching. Met haar jarenlange ervaring als professional op het gebied van conflicthantering en haar recente studie Verander Management waarbij ze onderzoek deed naar de bijdrage van wederkerigheid aan organisatieontwikkeling weet zij dé inzichten te bieden om hier effectief mee aan de slag te gaan.

Om te beginnen is het belangrijk om te weten welke soorten conflictsituaties er zijn op de werkvloer en welke dynamiek eraan ten grondslag ligt:

1. Tussen collega’s: Conflicten tussen collega’s ontstaan wanneer de verschillen tussen hen te groot worden, ondanks hun gelijkwaardige positie.
2. Met leidinggevenden: Een gezagsrelatie tussen een leidinggevende en een medewerker kan spanningen veroorzaken, resulterend in conflicten.
3. Binnen het team: Conflicten binnen teams gaan vaak over een gebrekkige samenwerking en onderlinge afhankelijkheid, wat leidt tot fricties.
4. Tussen leidinggevenden: Leidinggevenden of compagnons met een vergelijkbare gezagsverhouding kunnen conflicten ervaren door verschillen in inzicht, wat de besluitvorming en het behalen van gemeenschappelijke doelen belemmert.
5. Bij ziekte: Conflicten in verband met ziekte ontstaan vaak door verstoorde arbeidsrelaties, onvervulde verwachtingen en gebrekkige communicatie tussen partijen, met name tijdens re-integratie.
6. Bij beëindiging dienstverband: Wanneer een conflict escaleert en communicatie niet meer effectief lijkt, kan het dienstverband eindigen. In deze gevallen kan exit-mediation de enige oplossing zijn.

De volgende persoonlijke factoren vergroten het risico op conflicten:

  • Mismatch van persoonlijkheid en werk(omgeving)
  • Een niet effectieve communicatiestijl van betrokkenen
  • Een te voorzichtige of te agressieve conflicthanteringsstijl
  • Onprofessioneel gedrag
  • Angstige of vermijdende hechtingsstijl

Wat te doen als organisatie? Door bewust tijd en aandacht te geven aan de relationele wederkerigheid in jouw organisatie kun je verschillen in de dynamiek tijdig opmerken en daar effectief op reageren, door met de betrokkenen in gesprek te gaan. Pas tijdige krachtige en passende interventies zoals (team) coaching toe en creëer een veilige en gezonde werkomgeving, wat de productiviteit en het welzijn van medewerkers ten goede komt.

 

Wat kan jij doen als leidinggevende of collega? Vraag eens wat vaker aan je collega of teamlid hoe hij/zij in het werk zit. Is de balans (geven en nemen) nog op orde? Waar krijgt hij/zij energie van? Welke irritaties zijn er?  Vaak voelt iemand zich in een conflict zich ‘niet gehoord’.

 

Wat kan een coach doen? Een coach kijkt mee in de organisatie of het team en onderzoekt het relatienetwerken en de voorkomende gedragspatronen op de werkvloer. Door samen met een coach naar het leer- en ontwikkel klimaat en het daarbij horende gedrag van alle organisatieleden te kijken, kun je tijdig inspelen op mogelijke conflictsituaties. De coach biedt inzicht in gedragspatronen om de verbinding en samenwerking te verstevigen. In geval van een bestaand conflict begeleidt de coach de conflictpartners en biedt hen een vernieuwd perspectief, waarbij in een paar coachsessies wordt gewerkt aan het opbouwen van een gezonde werkrelatie.

 

Downloadbare pdf:

KUN JE CONFLICTEN VOORKOMEN?
Dit moet je niet willen, want ze doen er juist toe.

 

Luister de podcast: Arbeidsconflict: Die is niet ziek, die moet gewoon aan het werk!

[1] Kets de Vries, M. ER. en Miller, D. (1984) The neurotic organization. (1990) De neurotische organisatie.
[2] Weick, K. (2001). Making sense of the organization. Citaat uit Canon van het Leren, de Caluwé

Als Organisatie BIO_loog faciliteer ik deze organisatieontwikkeling door betekenis te geven aan patronen en daarop te interveniëren. Organisatieontwikkeling zie ik als een continu proces van leren en ontwikkelen, quick wins op korte termijn en borging op langere termijn. Waarbij de organisatie de eigenaar van het proces is en blijft.

Werken aan ontwikkeling vanuit:

  • Het holistische perspectief, waarbij ik denk vanuit de vraag in plaats van het antwoord
  • Het systemische perspectief, waarbij de aandacht verschuift van object naar relatie
  • Het organische perspectief dat recht doet aan de natuurlijke (organisatie)patronen.

Werken aan ontwikkeling op basis van de volgende zeven processen:

  1. Besluitvorming zoals planningsprocessen en onderhandelen
  2. Cohesievorming, zoals netwerken en cultuur; betekenisgeven aan identiteit
  3. Innovatie, zoals creatie en productontwikkeling
  4. Navigatie, zoals onderzoek, visie, strategie; ambitie op collectief niveau
  5. Persoonlijke ontwikkeling, zoals leiderschap en ontplooiing; gekenmerkt door introspectie en drieslagsleren
  6. Professionalisering, zoals opleidingen en inhoudelijke ontwikkeling, waarbij de ‘inhoud’ sturend is
  7. Samenwerking, zoals conflicthantering, fusie en externe gerichtheid, komen tot werkbare functionele relaties.

 

[Bron] Ruijters, M. en Veldkamp, I. (2012) DRIE vormgeven aan organisatieontwikkeling (p.73-75)

Geen enkele verandering kan gezien worden als een proces met een kop- en een staart. Dat maakt dat ik ook liever spreek van een organisatieontwikkeling, daar klinkt het cyclische continue in door. Bij het vormgeven aan organisatieontwikkeling gaat het om de volgende 8 regels:

  1. De balans vinden tussen organisatie en de mens IN de organisatie
  2. Het verbinden van werelden, daar waar gewerkt wordt, en daar waar de interventie plaats vindt
  3. Componeren met taal en vorm, taal doet er toe en visualiseren kan daar krachtig aan bijdragen
  4. Het respecteren van de menselijke maat, waarbij het gaat om waarmaken van de ambitie op basis van haalbaarheid, omvang, duur, werk- en tijdsdruk
  5. Het koesteren van de overvloed, kijken naar wat er is en behouden wat goed gaat. De wens om te komen kan ontstaan vanuit het perspectief van schaarste, de veranderbeweging voelt meer voor het koesteren van het perspectief van overvloed
  6. Zorgdragen voor duurzaamheid, met het oog op ‘vandaag’ concreet veranderen en voor ogen houden hoe de verandering ook ‘morgen’ meerwaarde heeft en bijdraagt aan de organisatieontwikkeling
  7. Het benutten van intuïtie en rationaliteit, waarbij het niet gaat om ‘maakbaarheid’ maar om het optimaal benutten van beide aspecten die leiden tot transparantie en herleidbare keuzes.

Vijf slaagfactoren voor verandering bieden houvast voor een effectief veranderproces:

De huidige complexiteit van verandervraagstukken vragen om een integrale manier van werken. Integraal in de zin van het verbinden van de verschillende disciplines – psychologie, bedrijfskunde, organisatiekunde – die in samenhang bijdragen aan het realiseren van doelen. Het effectief veranderen zit ook in het systematisch en methodisch te werk gaan; navolgbaar en in onderbouwde volgordelijkheid.

Aan de basis van een dergelijk organisatieontwikkeltraject ligt het VeranderKrachtModel (Ten Have, Ten Have & Van der Eng, 2011) welke de vijf essentiële slaagfactoren beschrijven:

  • Rationale, welke gaat over de beweegredenen voor de verandering
  • Effect, wat is het beoogde/mogelijke effect van de verandering voor verschillende betrokkenen op korte en lange termijn?
  • Focus, hoe en in welke mate moeten en kunnen gedragskaders, omstandigheden of stimulus condities vormgegeven worden om de verandering samen te realiseren?
  • Energie, hoe en in welke mate moeten en kunnen inspiratie, kennis en vaardigheden, commitment en middelen op een zodanig niveau gebracht worden dat men de verandering kan én wil realiseren?
  • Verbinding, hoe en in welke mate kunnen verbinding in en sturing van het veranderproces vorm krijgen, rekening houdend met de status van de andere vier slaagfactoren

 

[Bron] Otto; Grinwis; Huijsman (2014) Veranderkracht als vliegwiel voor organisatieverandering.pdf