De Organisatie BIO_loog

Organisaties zijn te vergelijken met systemen. Elk systeem evolueert. Groei en ontwikkeling zoals we in de natuur ook tegenkomen. Meebewegen met de seizoenen, een constant en circulair patroon.

Manfred Kets de Vries en Danny Miller hebben mij een betekenisvol perspectief geboden waardoor ik mijn professie omschrijf als Organisatie BIO_loog. Kets de Vries en Miller zien zichzelf als Organisatie Onderzoekers: ontcijferaars van betekenissystemen. Ze zijn op zoek naar zinvolle patronen en samenhangen die antwoord kunnen geven op vragen als: waarom een organisatie kiest voor een bepaalde strategie of structuur, waarom organisaties overkomt wat ze overkomt en waarom een leider kiest voor een bepaalde organisatie[1].

Karl E. Weick heeft veel geschreven over Sensemaking in Organizations. Hij ziet organisaties als losjes gekoppelde systemen. Aan de buitenkant zijn het kunstmatige constructen, maar aan de binnenkant laat Weick ons de mens zien. De losse koppeling gaat over de wijze waarop opvattingen (intentions) en gedrag (behavior) elkaar beïnvloeden. Het is niet het rationele organisatorische ontwerp dat de acties in organisaties veroorzaakt. Weick draait het om: de actie is de bron voor achteraf rationaliseren, betekenisgeven of retrospectieve interpretatie[2] .

Achteraf betekenisgeven
Via sensemaking krijgen gebeurtenissen en ervaringen betekenis en worden ze geordend. Van daaruit ontstaat een begrip over wie we zijn, waar we voor staan, wat we betekenen. Dat geldt voor een individu, een organisatie, een maatschappij en de hele wereld. We kunnen, met andere woorden, alleen begrijpen wat we aan het doen zijn door te interpreteren wat we hebben gedaan. Er zit geen begin en eind aan betekenisgeving; we doen dat voortdurend.

Mijn vak als veranderkundige benader ik vanuit het leren en ontwikkelen. Ik wil bijdragen aan de Organisatie Ontwikkeling door aandacht te geven aan de mens IN de organisatie. Dit kan op drie niveaus: Organisatie – Team en/of Individu. Wat draagt bij aan het waarmaken van de bedoeling? Wat is de BIO_grafie van de organisatie? Welke Betekenis kan er gegeven worden aan de Identiteits Ontwikkeling? En hoe kun je vanuit die Betekenisgeving Interventies Ontwikkelen die bijdragen aan de gewenste groei en ontwikkeling? Door Betekenisvol te Interveniëren draag ik bij aan Organisatie Ontwikkeling.

Mijn rol als Organisatie BIO_loog staat dus voor Betekenisgever · Interventionist · Ontwikkelaar. Elk systeem heeft haar eigen BIO_grafie: door deze te onderzoeken, te beschrijven en daar waar nodig te herschrijven komen we tot: Betekenisgeven aan Identiteits Ontwikkeling. Op individueel, team en organisatieniveau. That makes sense.

[1] Kets de Vries, M. ER. en Miller, D. (1984) The neurotic organization. (1990) De neurotische organisatie.
[2] Weick, K. (2001). Making sense of the organization. Citaat uit Canon van het Leren, de Caluwé

Als Organisatie BIO_loog faciliteer ik deze organisatieontwikkeling door betekenis te geven aan patronen en daarop te interveniëren. Organisatieontwikkeling zie ik als een continu proces van leren en ontwikkelen, quick wins op korte termijn en borging op langere termijn. Waarbij de organisatie de eigenaar van het proces is en blijft.

Werken aan ontwikkeling vanuit:

  • Het holistische perspectief, waarbij ik denk vanuit de vraag in plaats van het antwoord
  • Het systemische perspectief, waarbij de aandacht verschuift van object naar relatie
  • Het organische perspectief dat recht doet aan de natuurlijke (organisatie)patronen.

Werken aan ontwikkeling op basis van de volgende zeven processen:

  1. Besluitvorming zoals planningsprocessen en onderhandelen
  2. Cohesievorming, zoals netwerken en cultuur; betekenisgeven aan identiteit
  3. Innovatie, zoals creatie en productontwikkeling
  4. Navigatie, zoals onderzoek, visie, strategie; ambitie op collectief niveau
  5. Persoonlijke ontwikkeling, zoals leiderschap en ontplooiing; gekenmerkt door introspectie en drieslagsleren
  6. Professionalisering, zoals opleidingen en inhoudelijke ontwikkeling, waarbij de ‘inhoud’ sturend is
  7. Samenwerking, zoals conflicthantering, fusie en externe gerichtheid, komen tot werkbare functionele relaties.

 

[Bron] Ruijters, M. en Veldkamp, I. (2012) DRIE vormgeven aan organisatieontwikkeling (p.73-75)

Geen enkele verandering kan gezien worden als een proces met een kop- en een staart. Dat maakt dat ik ook liever spreek van een organisatieontwikkeling, daar klinkt het cyclische continue in door. Bij het vormgeven aan organisatieontwikkeling gaat het om de volgende 8 regels:

  1. De balans vinden tussen organisatie en de mens IN de organisatie
  2. Het verbinden van werelden, daar waar gewerkt wordt, en daar waar de interventie plaats vindt
  3. Componeren met taal en vorm, taal doet er toe en visualiseren kan daar krachtig aan bijdragen
  4. Het respecteren van de menselijke maat, waarbij het gaat om waarmaken van de ambitie op basis van haalbaarheid, omvang, duur, werk- en tijdsdruk
  5. Het koesteren van de overvloed, kijken naar wat er is en behouden wat goed gaat. De wens om te komen kan ontstaan vanuit het perspectief van schaarste, de veranderbeweging voelt meer voor het koesteren van het perspectief van overvloed
  6. Zorgdragen voor duurzaamheid, met het oog op ‘vandaag’ concreet veranderen en voor ogen houden hoe de verandering ook ‘morgen’ meerwaarde heeft en bijdraagt aan de organisatieontwikkeling
  7. Het benutten van intuïtie en rationaliteit, waarbij het niet gaat om ‘maakbaarheid’ maar om het optimaal benutten van beide aspecten die leiden tot transparantie en herleidbare keuzes.

Vijf slaagfactoren voor verandering bieden houvast voor een effectief veranderproces:

De huidige complexiteit van verandervraagstukken vragen om een integrale manier van werken. Integraal in de zin van het verbinden van de verschillende disciplines – psychologie, bedrijfskunde, organisatiekunde – die in samenhang bijdragen aan het realiseren van doelen. Het effectief veranderen zit ook in het systematisch en methodisch te werk gaan; navolgbaar en in onderbouwde volgordelijkheid.

Aan de basis van een dergelijk organisatieontwikkeltraject ligt het VeranderKrachtModel (Ten Have, Ten Have & Van der Eng, 2011) welke de vijf essentiële slaagfactoren beschrijven:

  • Rationale, welke gaat over de beweegredenen voor de verandering
  • Effect, wat is het beoogde/mogelijke effect van de verandering voor verschillende betrokkenen op korte en lange termijn?
  • Focus, hoe en in welke mate moeten en kunnen gedragskaders, omstandigheden of stimulus condities vormgegeven worden om de verandering samen te realiseren?
  • Energie, hoe en in welke mate moeten en kunnen inspiratie, kennis en vaardigheden, commitment en middelen op een zodanig niveau gebracht worden dat men de verandering kan én wil realiseren?
  • Verbinding, hoe en in welke mate kunnen verbinding in en sturing van het veranderproces vorm krijgen, rekening houdend met de status van de andere vier slaagfactoren

 

[Bron] Otto; Grinwis; Huijsman (2014) Veranderkracht als vliegwiel voor organisatieverandering.pdf