Wat maakt mij een veranderkundige?

Wat is eigenlijk een veranderkundige? Ben je dan kundig in het veranderen? Weet ik dan wat, wie en hoe ik mezelf of andere wil veranderen? Een veel gebezigde uitspraak is dat “de enige constante verandering is” maar ik hoor ook vaak dat “mensen niet willen veranderen”.  In ieder geval laat men zich niet snel veranderen. Die eigen wil, maakt ons mensen uniek. Als dit waar is,  en we leven ook nog eens in een pandemie, een alles ontwrichtende tijd, wat betekent dit dan voor mijn en jouw identiteit en waar raakt het onze integriteit?

“Ik ben Marjoleine, bezig met de tweede helft van mijn leven en studeer Verandermanagement.
Later als ik groot ben, word ik veranderkundige …”

Mijn Veranderkundige Identiteit

Veranderen, telkens iets anders creëren: omdat ik geen energie krijg van terugkerende zaken, daag ik mezelf steeds uit om het anders te doen dan een vorige keer. Ik maak het mezelf daarin niet echt gemakkelijk wat best vermoeiend kan zijn; soms voor mijn omgeving maar vaker voor mezelf. Komt dat omdat ik niet snel tevreden ben? Het gevoel heb dat iets altijd beter kan of anders moet? Krijg ik nooit genoeg van leren, evalueren, reflecteren en weer anders acteren?

Laatst moest ik mijzelf en mijn partner voorstellen in een nieuwe groep. Wij zijn een mooi complementair stel: bij hem kun je terecht voor alle feitelijke vragen: wie – wat – waar – wanneer; bij mij krijg je een gewillig oor als het gaat om het waarom – en het hoe. Mijn waarnemen, voelen, nadenken, analyseren, komt voort uit het oprecht nieuwsgierig zijn naar wat mensen in beweging zet, wat jou en anderen drijft, hoe eenieder vorm geeft aan wat de bedoeling is in het leven.

Het zijn grote vragen waar ik zelf met regelmaat over nadenk: worden wie ik ben, zijn zoals ik ben bedoeld, doen waar ik goed in ben en beter worden in zaken waarvan ik dacht dat ik ze niet zou kunnen bereiken. Vragen die ik ook stel aan individuen, aan teams en leidinggevenden of bestuurders van een organisatie. Dit levert met regelmaat een zucht en fronsende wenkbrauwen op omdat mensen vinden dat ik best veel vraag en dat ik ze vragen stel waar ze op moeten kauwen. Inwendig moet ik dan glimlachen want dat was toch precies de reden om mij in te huren? Ik draag graag bij aan het ontwikkelen van elk menselijk potentieel zodat we gezamenlijk de ambities en gewenste resultaten van een organisatie waarmaken. Het verstevigen en bekrachtigen van een ieders bestaansrecht.

‘Mooi gezegd’ hoor ik je zeggen, maar waaraan herken je dan mijn veranderkundige identiteit, en wat laat ik dan zien als ik aan het werk ben? En wat heb jij daar dan aan?

  • ik start bij het ZELF als subject: welk zelfbewustzijn is er en van hoeveel zelfkennis ben je je bewust;
  • vervolgens komt het ZELF als overtuiging aan bod: wat neem je waar, hoe laat je het binnenkomen en welke overtuigingen heb je je eigen gemaakt;
  • een volgend facet is het ZELF als sturend principe: hoe voer jij de regie op jezelf, en ben je ‘in control’ met de omgeving waarin je je bevindt.

Je zou kunnen zeggen dat ik je leer om jouw-ZELF te zien. En wanneer je jouw-ZELF kent en omarmt, ben jij degene die jouw plek inneemt in welk sociale systeem dan ook: gezin, werk, familie, buurt, team, organisatie, land etc. Je neemt je plek in, en je meet je een identiteit aan zoals jij je wilt laten zien en kennen op die plek in dat systeem op dat moment. Een deel van je ZELF ligt vanaf je prilste ontstaan stevig verankerd in je DNA, en de basis voor een gezonde identiteitsontwikkeling ligt in je kinderjaren, maar eenmaal volwassen kun je leren, spelen, veranderen van identiteit. Dus mijn ‘Veranderkundige’ identiteit is het ZELFstandige naamwoord voor het concept Identiteit, wat aangeeft dat het een “doe” woord is. Veranderen kun je leren: je kunt leren van anderen, en je moet het ZELF doen.

*bijsluiter: er bestaat een individueel ZELF (het ‘ik’) maar ook een collectief ZELF (het ‘wij’), waarbij het collectief ook een team of een organisatie kan zijn. Lees het bovenstaande gerust nogmaals vanuit het ‘wij’.

Mijn Veranderkundige Integriteit

Hé, weet ik je nog steeds te boeien? In ieder geval ben je tot hier gekomen. Durf je het aan om nog een klein stukje dieper mee de onderstroom in te duiken? In de inleiding stelde ik al de vraag waar de huidige pandemie met al haar maatregelen raakt – wat is het effect op jouw en mijn identiteit en wanneer vinden we maatregelen of reacties op maatregelen ‘eerlijk en fair’ of juist ‘belachelijk’? Tijdens de eerste lock-down ben ik mezelf echt even tegengekomen: want wie ben ik als ik niet meer kan hardlopen op de atletiekbaan?  ‘Vier & Deel het leven’ is mijn levensmotto: hoe geef ik daar vorm aan in een anderhalve meter maatschappij? We krijgen vanuit de overheid en virologen voorgeschreven wat we wel en niet meer mogen doen. Zeker in deze tweede (bijna) lock-down wordt in de media steeds duidelijker dat niet iedereen zich meer wil houden aan wat men vanuit het publieke domein ons voorschrijft te doen.  Er ontstaat spanning tussen de gezondheid/veiligheid waarborgen in onze democratische rechtstaat en het gebruiken van ons gezonde verstand in alle billijkheid met respect voor wat er gaande is. Het lijkt alsof er 17-miljoen virologen in dit land leven, iedereen denkt te weten wat waar is en waar men goed aan doet. Het raakt overal en iedereen in identiteit (uiterlijk) maar nog meer in integriteit (innerlijk).

Deze conflictueuze dynamiek herken ik, los van een pandemie, ook in de organisatievraagstukken waar ik als coach en veranderkundige voor gevraagd wordt. De grootste spanning neem ik waar tussen wat de organisatie denkt dat effectief en efficiënt is, en hoe de organisatie kwaliteitsnormen stelt en kwantiteitsafspraken maakt met de professional; die wel geacht wordt deskundig te zijn, maar vaak niet echt gehoord wordt in de afwegingen van waar de organisatie nou echt goed aan doet. De professional benadrukt dat het van belang is om terug te gaan naar ‘de bedoeling’: waar draait het in essentie nu werkelijk om? Niet wat doe je, en hoe doe je het maar waarom doe je het? JA daar ben ik van, dat raakt de WAAROM vraag. Vragen naar de bedoeling, en hoe valt die samen met waar jij voor staat. Sluit het aan op je eigen morele kompas?

Hoe zet ik dan mijn eigen integriteit in als Veranderkundige?

  • Ik analyseer en reflecteer op wat ik waarneem en check of iets consistent is in de tijd, of er coherentie is in rol en taak, en of er congruentie zichtbaar is in waarden en gedrag.
  • Ik werk vanuit mijn professionele ethische gedragscode waarin waarden staan als betrouwbaar, oprecht, gelijkwaardig en zorgvuldig. Gelukkig heb ik daar geen voorgeschreven gedragscode voor nodig, maar je mag en kunt me er wel op aanspreken.
  • Ik ondersteun binnen organisaties de rationele integriteit, waarbij het gaat om dat wat georganiseerd moet worden op bovenstroom om richting te geven aan wat veranderd moet worden.
  • Ik peil regelmatig mijn eigen beleving en weeg af wat ik voel, vind en ervaar. Zeker als er zich iets voordoet wat me raakt. Ik maak onderscheid in wat van mij is en waar ik mee aan de slag moet, maar ook wat niet van mij is en waar de ander verantwoordelijk voor is.

Als veranderkundige is mijn integriteit mijn belangrijkste kompas in veranderende tijden waarin niets meer vanzelfsprekend is.     Het daagt mij uit om te blijven leren, want leren is veranderen en veranderen is leren. Dat gaat niet vanzelf. Mijn advies is om daar af en toe even de tijd voor te nemen, sta eens stil …

en als je dat zelf niet kunt – stilstaan –

worden we door iets wat groter is dan ons zelf wel tot stilstand gebracht

Gebruikte literatuur bronnen

Hart, W. : Verdraaide Organisaties. Geraadpleegd vanuit www.verdraaideorganisaties.nl/introductie/samenvatting.

Ruiters, M.C.P. & collega’s (red.) (2015): Je Binnenste Buiten – Over professionele identiteit in organisaties. Deventer: Vakmedianet

Ruiters, M.C.P., van Luin, G.E.A., Wortelboer, F.Q.C. & collega’s (2018): Mijn Binnenste Buiten – Werken aan je Professionele Identiteit. Deventer: Vakmedianet

Van Es, R. (2020): Emotionele Integriteit – De onderstroom van professionele Ethiek. Amsterdam: Boom Uitgevers

Verhaeghe, P. (2012): Identiteit. (16e druk, 2019). Amsterdam: De Bezige Bij

Als Organisatie BIO_loog faciliteer ik deze organisatieontwikkeling door betekenis te geven aan patronen en daarop te interveniëren. Organisatieontwikkeling zie ik als een continu proces van leren en ontwikkelen, quick wins op korte termijn en borging op langere termijn. Waarbij de organisatie de eigenaar van het proces is en blijft.

Werken aan ontwikkeling vanuit:

  • Het holistische perspectief, waarbij ik denk vanuit de vraag in plaats van het antwoord
  • Het systemische perspectief, waarbij de aandacht verschuift van object naar relatie
  • Het organische perspectief dat recht doet aan de natuurlijke (organisatie)patronen.

Werken aan ontwikkeling op basis van de volgende zeven processen:

  1. Besluitvorming zoals planningsprocessen en onderhandelen
  2. Cohesievorming, zoals netwerken en cultuur; betekenisgeven aan identiteit
  3. Innovatie, zoals creatie en productontwikkeling
  4. Navigatie, zoals onderzoek, visie, strategie; ambitie op collectief niveau
  5. Persoonlijke ontwikkeling, zoals leiderschap en ontplooiing; gekenmerkt door introspectie en drieslagsleren
  6. Professionalisering, zoals opleidingen en inhoudelijke ontwikkeling, waarbij de ‘inhoud’ sturend is
  7. Samenwerking, zoals conflicthantering, fusie en externe gerichtheid, komen tot werkbare functionele relaties.

 

[Bron] Ruijters, M. en Veldkamp, I. (2012) DRIE vormgeven aan organisatieontwikkeling (p.73-75)

Geen enkele verandering kan gezien worden als een proces met een kop- en een staart. Dat maakt dat ik ook liever spreek van een organisatieontwikkeling, daar klinkt het cyclische continue in door. Bij het vormgeven aan organisatieontwikkeling gaat het om de volgende 8 regels:

  1. De balans vinden tussen organisatie en de mens IN de organisatie
  2. Het verbinden van werelden, daar waar gewerkt wordt, en daar waar de interventie plaats vindt
  3. Componeren met taal en vorm, taal doet er toe en visualiseren kan daar krachtig aan bijdragen
  4. Het respecteren van de menselijke maat, waarbij het gaat om waarmaken van de ambitie op basis van haalbaarheid, omvang, duur, werk- en tijdsdruk
  5. Het koesteren van de overvloed, kijken naar wat er is en behouden wat goed gaat. De wens om te komen kan ontstaan vanuit het perspectief van schaarste, de veranderbeweging voelt meer voor het koesteren van het perspectief van overvloed
  6. Zorgdragen voor duurzaamheid, met het oog op ‘vandaag’ concreet veranderen en voor ogen houden hoe de verandering ook ‘morgen’ meerwaarde heeft en bijdraagt aan de organisatieontwikkeling
  7. Het benutten van intuïtie en rationaliteit, waarbij het niet gaat om ‘maakbaarheid’ maar om het optimaal benutten van beide aspecten die leiden tot transparantie en herleidbare keuzes.

Vijf slaagfactoren voor verandering bieden houvast voor een effectief veranderproces:

De huidige complexiteit van verandervraagstukken vragen om een integrale manier van werken. Integraal in de zin van het verbinden van de verschillende disciplines – psychologie, bedrijfskunde, organisatiekunde – die in samenhang bijdragen aan het realiseren van doelen. Het effectief veranderen zit ook in het systematisch en methodisch te werk gaan; navolgbaar en in onderbouwde volgordelijkheid.

Aan de basis van een dergelijk organisatieontwikkeltraject ligt het VeranderKrachtModel (Ten Have, Ten Have & Van der Eng, 2011) welke de vijf essentiële slaagfactoren beschrijven:

  • Rationale, welke gaat over de beweegredenen voor de verandering
  • Effect, wat is het beoogde/mogelijke effect van de verandering voor verschillende betrokkenen op korte en lange termijn?
  • Focus, hoe en in welke mate moeten en kunnen gedragskaders, omstandigheden of stimulus condities vormgegeven worden om de verandering samen te realiseren?
  • Energie, hoe en in welke mate moeten en kunnen inspiratie, kennis en vaardigheden, commitment en middelen op een zodanig niveau gebracht worden dat men de verandering kan én wil realiseren?
  • Verbinding, hoe en in welke mate kunnen verbinding in en sturing van het veranderproces vorm krijgen, rekening houdend met de status van de andere vier slaagfactoren

 

[Bron] Otto; Grinwis; Huijsman (2014) Veranderkracht als vliegwiel voor organisatieverandering.pdf